ПРОСЧИТАННЫЙ РИСК - менеджерам принимать более удачные решения в условиях неопределенности. Этот инструмент — ожидаемая ценность — фокусируется на оценке, количественном измерении и графическом изображении масштабов и природы риска

  

Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Экономика для менеджеров


Раздел: Бизнес, финансы

 

Глава 9. ПРОСЧИТАННЫЙ РИСК

 

Подвергайся лишь просчитанному риску. Генерал Джордж Смит Патон

 

4 июня 1944 г. накануне "дня Д"* и рискованного массированного вторжения союзников во Францию Джордж Паттон писал своему сыну, в то время курсанту военного училища, который со временем и сам стал армейским генералом.

"Подвергайся лишь просчитанному риску, — говорил Паттон. — Это прямо противоположно опрометчивости"1. Он повел свою третью армию (главным образом танковые силы) на береговой плацдарм в Нормандии, прорвал немецкую оборону при Перьере и затем промчался через Францию в широком охватывающем маневре. Он делал это при крайне низком уровне снабжения боеприпасами и топливом. Его третья армия сделала привал только перед хорошо укрепленной линией немцев близ Метца.

К августу Паттон стал трехзвездным генералом. В марте следующего года его армия переправилась через Рейн.

Для некоторых отчаянная атака Паттона была стремительной авантюрой с солдатскими жизнями. Для него это был "просчитанный риск" — четкий альтернативный выбор "затраты—ценность", отказ от безопасности надежных ближайших тылов в пользу преимуществ скорости, смелости и инициативы, чтобы не дать противнику создать перевес сил, дезорганизовать его и заставить отступить. Игра в безопасность, утверждал Паттон, самая рискованная стратегия из всех во время войны, и, возможно, он мог бы добавить — в бизнесе.

Спустя два десятилетия ИБМ столкнулась с собственным "днем Д" и сыграла роль Паттона. В 1964 г. ИБМ выступила со своей "Системой/360" из семейства больших компьютеров. Система представляла собой разновидность "экономии на охвате", так как включала шесть различных моделей и имела модульные особенности, которые позволяли покупателям частично конструировать свои собственные конфигурации.

Новая компьютерная система являлась большим просчитанным риском. ИБМ инвестировала в нее 20 млрд. долл. в ценах 1993 г.

После первоначальных отсрочек выведение "360-х" на рынок обеспечило огромный успех. ИБМ удвоила свою выручку от продаж (скорректированную на инфляцию) в период 1963—1966 IT. Но, как отмечал старший руководитель ИБМ, вовлеченный в проект, этот просчитанный риск мог содержать семена, которые подвели бы компанию к краю гибели. Огромный проект порождал первоначальный хаос и трудности, и организация строилась на ходу. Это означало и наем новых людей. Фонд заработной платы ИБМ рос гораздо быстрее, чем ее продажи, увеличившись за 3 года на 130%. К 1986 г., в точке наивысшего подъема, ИБМ наняла 407 тыс. человек. В итоге она превратилась в нерасположенную к риску бюрократическую организацию с аллергией к инновациям2.

К примеру, современная компьютерная технология большей частью основывается на так называемом RISC — вычислительной машине с сокращенным набором команд — на

микросхемах, которые управляют мощными рабочими станциями. Эта технология была изобретена ученым из ИБМ еще в 1974 г- Компания не раз советовала ему отказаться от этой идеи, поскольку она рассматривалась как бесполезная.

 

 

Руководителям платят за готовность подвергнуться просчитанному риску. Поскольку бо'лыпая часть выбора в бизнесе осуществляется в условиях несовершенной информации, неполных или неверных данных, неуверенности в будущем, неопределенности действий конкурентов и условий бизнеса и отрывочного знания технологии и рынков, почти все решения руководителей представляют некоторую разновидность просчитанного риска. Более того, поскольку жизнь предоставляет мало возможностей для точного повторения при тождественных обстоятельствах, то решения, принятые в условиях неопределенности, — это выбор с одной попыткой, который никогда не повторится. Лицо, принимающее решение, никогда не знает с уверенностью, могло бы дело обернуться лучшим образом, если бы был сделан другой выбор.

Просчитанный риск — ныне дело обычное, поскольку за последние два десятилетия мир стал гораздо более неопределенным. И обстоятельства, и люди стали более изменчивыми. Обменные курсы, процентные ставки, товарные цены, курсы акций и облигаций колеблются в широких пределах. Например, 19 октября 1987 г. индекс курсов акций "Доу-Джонс индастриал эверидж" упал на 22,6%, или на 508 пунктов, в сравнении только с 12,8% 29 октября 1929 г., когда началась Великая депрессия. Война в Заливе, распад СССР, гражданская война в Югославии, спад в Соединенных Штатах, начавшийся в июне 1990 г., в то время как большинство экспертов предсказывали продолжающийся рост, мировой спад, "наводнение века" на американском Среднем Западе — все эти события сделали мир бизнеса весьма рискованным.

Рынок облигаций — хороший показатель неопределенности и нестабильности. Когда-то в 50-е годы рынок облигаций был уолл-стритовским эквивалентом колыбельной песни или снотворных пилюль. Сегодня облигации корпораций даже высшего качества скачут вверх и пикируют вниз подобно акциям. Не случайно Том Вульф сделал героем своего романа "Костер тщеславия" торговца облигациями (а не биржевого брокера). Наблюдатели считают, что причина — в "увеличительном стекле", через которое инвесторы наблюдают за развитием рынка облигаций, в нестабильности процентных ставок и в технологии, позволяющей торговцам облигациями немедленно реагировать на корпоративные новости любого рода3.

Иметь дело с такими видами неопределенности — одна из наиболее важных обязанностей руководителей. Для лиц, принимающих решения, неопределенность содержит в себе и перспективу, и опасность. Опасность потому, что плохой выбор имеет очень дорогостоящие последствия. Перспективу потому, что те, кто имеет больший успех в принятии решений в условиях риска, получат значительные преимущества перед теми, кто, сталкиваясь с ним, пытается игнорировать или недооценивать его либо каким-то еще образом капитулирует перед ним.

Риск смиряет одних и обогащает других; в то же время он наносит ущерб крупным, могущественным компаниям. Из 25 крупнейших промышленных корпораций в Соединенных Штатах в 1900 г. только две остались на плаву к середине 60-х годов — "Дженерал электрик" (пятая крупнейшая американская промышленная фирма в 1993 г.) и "Юнайтед Стейтс стил" — Ю.С. стил (сегодня она со скрипом на двадцать четвертом месте).

Эта глава предлагает инструмент, который может помочь менеджерам принимать более удачные решения в условиях неопределенности. Этот инструмент — ожидаемая ценность — фокусируется на оценке, количественном измерении и графическом изображении масштабов и природы риска, чтобы можно было принять лучшее решение о том, стоит ли идти на такой риск. В основе этой концепции лежит масса научных исследований, которые выявляют многие ловушки, подстерегающие неосторожных управляющих, по мере того как они ступают по минному полю хаотичных рынков и соперничества.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Экономика для менеджеров»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес    Управление персоналом   Как добиться успеха 

Международный менеджмент   Менеджмент    Риск-менеджмент    Инновационный менеджмент   Основы менеджмента 

 

Отбор и подготовка менеджеров 

 

Глава 1. СУЩНОСТЬ АТТЕСТАЦИИ

ЯВНЫЕ И ЛАТЕНТНЫЕ ФУНКЦИИ

ЯВНАЯ ФУНКЦИЯ АТТЕСТАЦИИ

ЛАТЕНТНЫЕ ФУНКЦИИ АТТЕСТАЦИИ

ЗАКОН И ПОДЗАКОННЫЙ АКТ

АТТЕСТАЦИЯ И ПРАВО

АТТЕСТАЦИЯ КАК  ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ

ИЗВЕЩЕНИЕ

ДЕЛИНКВЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПРИ ИЗВЕЩЕНИИ

ДЕЛОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЯВНАЯ И ЛАТЕНТНАЯ ФУНКЦИИ ХАРАКТЕРИСТИКИ

 

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ ПРОЦЕДУРЫ

ПЕРЕОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ВТОРОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ТРЕТЬЕ ПОКОЛЕНИЕ

ЧЕТВЕРТОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СААРС

ПЯТОЕ ПОКОЛЕНИЕ

 

Глава 3. СААРС-ТЕХНОЛОГИЯ

ПОДГОТОВКА К АТТЕСТАЦИИ

ЗАСЕДАНИЕ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ АТТЕСТАЦИЙ

ЗАДАЧИ ПЕРВОЙ ГРУППЫ

ЗАДАЧИ ВТОРОЙ ГРУППЫ

 

Глава 4. РАБОТА ОТДЕЛА КАДРОВ

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ?

ПРЕДПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

РАБОТА С ЭКСПЕРТАМИ

ПРОВЕДЕНИЕ ЗАСЕДАНИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

 

Глава 5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДА ДЕЛОВОГО ПОРТРЕТА

ОБЩАЯ СТРУКТУРА РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ

ПРОБЛЕМА 1. МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

СУБСТРУКТУРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

«МОЗАИЧНАЯ» ФАЗА

УСТРАНЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ

ИДЕАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ-РЕЗЮМЕ

ПРОБЛЕМА 2.  ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОНИЖЕНИЕ РАЗМЕРНОСТИ ПРОСТРАНСТВА КАЧЕСТВЕННЫХ ПРИЗНАКОВ

КРИТЕРИЙ ОБЪЕКТИВНОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СААРС НА ПРОДАЖУ

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ СЛОВАРЯ

 

Глава 6. ОТ ТИРАЖИРОВАНИЯ БУМАГ К ТИРАЖИРОВАНИЮ ЛЮДЕЙ

ПЕРВАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ

ЗАМЕНА РУКОВОДИТЕЛЯ

КРИЗИС КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДА

«УЗКОЕ МЕСТО»

ВВЕДЕНИЕ ВТОРОЙ СМЕНЫ

БРИГАДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

ФОНД ЗАРПЛАТЫ

ЛАМПОЧКА

ВОЛНЕНИЯ ОПЕРАТОРОВ ЭВМ

ЗАЯВЛЕНИЕ

ЮРИДИЧЕСКИЕ ТОНКОСТИ

КОНЕЦ БРИГАДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

СИСТЕМА ТЕЙЛОРА

ДВОЙНОЕ НОРМИРОВАНИЕ

НОРМИРОВАНИЕ И ПРОФСОЮЗ

ПРОБЛЕМА ПРОСТОЕВ

ПРОБЛЕМА УЧЕНИКОВ

ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КОНЕЦ МЕСЯЦА

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ЗАРАБОТОК

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

ПОСЛЕДНИЙ ШАГ

  

Глава 7. ПЕРВЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СОРЕВНОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

РЕГЛАМЕНТ СОРЕВНОВАНИЙ

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ

РЕАЛЬНЫЙ СОСТАВ КОМАНД

СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ДИАЛОГ

 

Глава 8. ГОРОДСКОЙ КОНКУРС

ОТБОР УЧАСТНИКОВ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОСТРАНСТВА

РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

«ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»

В ПОИСКАХ РЕШЕНИЯ

«ОРГАНИЗАТОР»

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

ЛАВРЫ ПОБЕДИТЕЛЯ

 

Глава 9. ЭВОЛЮЦИЯ КОНКУРСНОЙ ПРОЦЕДУРЫ

ОТКАЗ ОТ ЖЮРИ

ПРОБЛЕМА ГЛАСНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ

ВЗВЕШИВАНИЕ ОЦЕНОК

ЛИЦО ПОБЕДИТЕЛЯ

УДАРЫ НИЖЕ ПОЯСА

ЧЕРНАЯ МЕТКА

ЛИДЕРЫ И АУТСАЙДЕРЫ

МОТИВАЦИЯ

ПРИЗНАКИ МОТИВАЦИИ

ИСТОЧНИКИ МОТИВАЦИИ

АВТОРИТЕТ ВЕДУЩЕГО

РАСКАЧИВАЯ ЛОДКУ ...

ВВЕДЕНИЕ В РОЛЬ

ВРЕМЯ БРАТЬ ВЛАСТЬ И ВРЕМЯ ОТДАВАТЬ ЕЕ

О ПРОВОКАЦИЯХ И ПРОВОКАТОРАХ

СТРУКТУРА ГРУППЫ ОРГАНИЗАТОРОВ КОНКУРСА

 

Глава 10. ДЕЛОВЫЕ ПИСЬМА. АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

УСЛОВИЯ ИГРЫ

ФОРМА ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

СОДЕРЖАНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

ОЦЕНКА. ОБЩИЙ ПОДХОД ПОСЛЕДСТВИЙ РЕШЕНИЙ

НЕСКОЛЬКО ЧАСТНОСТЕЙ

КАК ПОДВОДИТСЯ ИТОГ?

 

Глава 11. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»

«СТРОИТЕЛЬНЫЙ» СЮЖЕТ

ПЛАНЫ НА ЗАВТРА

«НЕУЮТНАЯ» ИГРА

МЕХАНИЗМ «ВЕРТУШКИ»

«РОДНАЯ» КОМАНДА

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

КТО ПОБЕЖДАЕТ В «ВЕРТУШКЕ»?

 

Глава 12. ДЕЛОВАЯ ИГРА «СТРЕСС»

ПОГОНЯЯ ПЕГАСА

МАТРЕШКА

ВЫБОР ЗАДАНИЯ

ИГРА-ПРОБЛЕМА

ТАКТИКА НАГНЕТАНИЯ ТРЕВОГИ

 

Глава 13. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВАРИАНТ»

ИНТЕЛЛЕКТУАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ТЕХНОЛОГИЯ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

ВВЕДЕНИЕ В ИГРУ

«ОТКРЫТАЯ» ВЕРСИЯ

 

Глава 14. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЕРСОНАЛ»

 

Глава 15. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАТОР»

 

Глава 16. ОБРАЩЕНИЕ «НАВЕРХ»

 

Глава 17. ШКОЛА МЕНЕДЖЕРОВ КАК ПАРАОРГАНИЗАЦИЯ

БЕЗ ПЕРСОНАЛА И РЕСУРСОВ

РЕШЕНИЕ, СТАВШЕЕ ХРЕСТОМАТИЙНЫМ

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ПАРАОРГАНИЗАЦИИ

 

Глава 18. ПЯТЬ ЦЕННОСТЕЙ ТАЛЛИННСКОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРОВ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ

БЕЗ ЖАЛОБ И ПРОСЬБ

РАДОСТЬ НЕУДАЧИ

БОЛЬШАЯ ЦЕЛЬ

 

Глава 19. ПРОГРАММА И МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ