АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ официальное заявление, претендующее на разъяснение администрации ее обязанностей и фиксирующее факт невыполнения последних

  

Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров


 

АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

 

Пожалуй, ни в одном виде соревнований с такой очевидностью и быстротою не проявляются способности руководителя, как при анализе управленческой ситуации, если она выбрана правильно.  Последнее означает,  что тест-ситуация должна предусматривать выбор не между «плохим» и «хорошим», а между меньшим из двух зол.

Выбор между «хорошим» и «хорошим» также не годнтся для испытания. Эта ситуация раскрывает его сущность так же мало, как мало проливает света на характер человека предпочтение, которое оп отдает одному из множества хороших,  добротных  товаров  в  универмаге.

Если же приходится лавировать между Сциллой и Харибдой, но альтернатива не сформулирована и отсутствие «хорошего» выхода или чрезмерная трудность его нахождения не очевидны, руководитель мобилизует все свои способности. У нас на глазах он занимается «сшиванием кусков поведения», подыскивая и прилаживая один к другому, чтобы получилось гладко и убедительно. Но если ситуация правильно поставлена, то гладко и убедительно не получается. Руководитель это чувствует, он не доволен собой, своим ответом. Его никто не ориентировал на то, что ответ должен быть гладким и убедительным, но срабатывает традиционное представление о «хорошем» ответе, вынесенное еще со школьных и студенческих лет.

Многие из читателей по собственному опыту знают, что заготовленные в преддверии сложного разговора фразы, казавшиеся естественными и убедительными, когда доходит до дела, вдруг нейдут с языка. Их фальшь становится для нас настолько очевидной, что мы отбрасываем их или, произнеся, делаем сразу оговорки. При этом испытываем чувство неловкости: не смог так сказать, как собирался,    а   надо   было ...

Именно это ощущает руководитель, анализируя ситуацию: он заставляет себя говорить, испытывая недовольство собой, стараясь выражаться глаже и увереннее и ... скатывается в наезженную колею, к тому же не всегда соответствующую ситуации.

Первоклассник, которому предстоит перейти оживленную улицу, нерешительно стоит на краю тротуара, выбирая паузу в движении машин,, а затем, решившись, прижимает подбородок к груди и, зажмуря глаза, стремительно перебегает дорогу. Он остался жив, но нам-то с вами ясно,  что переходить  улицу он еще не умеет.

Участникам первого соревнования было предложено разрешить следующую ситуацию.

Операторы ЭВМ очень недовольны трехсменной работой. В три смены работали и раньше, но объем работ был небольшой, и операторы во вторую и третью смены были загружены лишь на 30 % (в третью смену могли поспать). Теперь  объем  работ  возрос,   и  существенно.

Здание ВЦ находится в довольно пустынном месте. Вчера, когда оператор Иванова, молодой специалист, вышла, из ВЦ после второй смены, к ней пристал какой-то пьяный. Ничего страшного не случилось, но уже с утра заведующему отделом звонили родители Ивановой с угрозой жалобы в высшие инстанции, если ее не переведут на односменную работу. В коллективе зреет бунт, причем заведующий понимает, что случай с Ивановой — лишь повод, а причина в том, что кончилась легкая эюизнь у операторов.

После обеда Иванова положила на стол заведующего заявление на имя директора следующего содержания: «Прошу перевести меня на односменную работу, поскольку администрация не может обеспечить мне безопасное возвращение домой после второй смены».

Задание: до передачи директору наложить на заявление Ивановой содержательную резолюцию и на отдельном листе набросать план мероприятий, позволяющих нормализовать положение.

У нас не сохранились ответы участников конкурса, о котором идет речь, но они мало отличаются от полученных нами в ходе других конкурсов: 1) организую пост дружины; 2) обеспечу автобус для развозки по домам; 3) найду симпатичного провожатого; 4) переведу на односменную работу; 5) не переведу — пусть работает, как работала; 6) проведу общее собрание; 7) сообщу в милицию.

Есть ошибка,  которую допустили все отвечающие.

 

 

При разборе подобной ситуации нельзя обойтись без оценки правовой стороны дела. Часть руководителей понимает ее правильно: администрация не обязана обеспечивать безопасность за территорией предприятия, не обязана развозить по домам, если УГО не оговорено коллективным договором. Сравнительно небольшая часть думала, что администрация обязана что-то предпринять в данной обстановке. Но даже те, кто знал и понимал, что администрация ничего не обязана в данном случае, хотя по-человечески может что-то сделать, не сочли нужным (или упустили случай) разъяснить работнице неправомерность   ее просьбы.

Ведь это не просто просьба плачущей девушки, а официальное заявление, претендующее на разъяснение администрации ее обязанностей и фиксирующее факт невыполнения последних.

Можно пойти навстречу человеку, даже если его просьба неправомерна. Если он не понимает ее неправомерности, надо ее разъяснить. Бывают случаи, когда не до разъясне-ни::, — надо быстро действовать, а потом уже разъяснить. Но н е л ь з я и д т и навстречу человек у, если он настаивает на правомерности неправомерной просьбы, фактически выставляя ее как правомерное требование. Даже если он настаивает плача, находясь в безвыходном положении (мы исключаем случай, когда «разум помутился»). Такая уступка — проявление слабости под давлением наглости, в какие бы одежды эта наглость не рядилась.

Поскольку руководители не разъяснили неправомерность просьбы, то каждый из них, кто хоть в чем-то пошел навстречу   просьбе,   автоматически  оказался   неправ.

Те, кто не пошел навстречу просьбе, юридически правы, но не выполнили своей обязанности перед подчиненным, не разъяснив ситуацию, отказав в юридической помощи.

Можно сказать, что руководители, пытавшиеся решить этот вопрос единолично, не обращаясь к коллективу операторов тем пли иным образом, оказались на заведомо проигрышном пути. Они вступили в борьбу со следствиями,   а  не   причинами — это традиционная   ошибка многих руководителей. Ведь если бы трехсменная работа до этого случая вполне устраивала бы оператора, она с такой просьбой не обратилась бы, Подобный инцидент мог произойти в любой части города, и ВЦ здесь ни при чем. Как сказано в описании ситуации, причина — в возросшей загрузке операторов и образовавшемся в связи с этим реальным ухудшением условий труда (раньше можно было поспать в третью смену — теперь некогда). И хотя в узком юридическом смысле операторы не имеют права возмущаться тем, что во вторую и третью смены приходится полноценно трудиться, но в широком юридическом смысле — имеют такое право, подобно тому как гость, разок переночевавший в вашем доме, не имеет права требовать, чтобы его у вас прописали, но, прожив у вас в доме много месяцев или лет, он это право приобретает, и теоретически его должны прописать. Но и с человеческой точки зрения операторов понять можно: «Мы в ответе за тех, кого приручили».

Отменить трехсменную работу или частично разгрузить операторов невозможно. Значит, было бы справедливым реальное ухудшение условий труда компенсировать их реальным улучшением в каком-то другом аспекте (обновить дизайн помещений, обеспечить современный музыкальный фон, поставить автоматы для кофе и газированной воды и т. д.).

Некоторые руководители так и пытаются поступить, принимая решение, но при этом забывают важное правило: всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, неверно. Можно улучшить условия труда операторов и повысить свой авторитет, повернув ситуацию так, чтобы выступать в роли «сильного», протянувшего руку помощи «слабому». А можно снизить свой авторитет, пойдя на уступки операторам: «слабый» уступает под давлением «сильного». Многие отвечающие не отслеживали, в какой роли они выступают: «сильных», помогающих, заботящихся, ценящих по достоинству хорошую добросовестную работу или «слабых», под давлением идущих на уступки, которых можно понуждать обеспечить хорошую жизнь. Понятно, что здесь дело не в амбициях руководителя, а в том благотворном или развращающем влиянии, которое оказывает  руководитель   на  подчиненных.

И, наконец, последняя ошибка, которую очень часто допускают отвечающие, — принятие      решения без учета личности работника. Необходимо разбираться в людях: одну девушку происшедшее может так травмировать, что не считаться с этим нель-1 зя; другая может то же самое воспринять легко, а перед руководителем разыграть спектакль. Если он хорошо знает работников, то такое заявление, скорее всего, вообще не появится. При хорошем знании руководителем и подчиненным друг друга вопросы ке решаются заявлениями и резолюциями, а лишь оформляются, если другой путь Исключен. Очевидно, по-настоящему оценить роль случившегося могут лишь те, кто работает с человеком бок о бок. Тем более, что перевод коллеги на односменную работу не может осуществиться иначе, как за их счет.

Поэтому правильно поступил тот, кто обратился к мнению коллектива операторов, предоставив ему п р а-в о участия в решении или самого решения этого вопроса (а не пытался «спихнуть» на коллектив свои обязанности, что люди всегда замечают).

И еще одно. Мы уже говорили, что улучшение условий труда операторов оправданно, однако следует помнить; добро должно быть рентабельным, иначе ему не выдержать конкуренции с о з л о м. Дизайн, музыка, кофе, микроавтобус и экскурсии по стране — все это хорошо. Но если затраты даже в перспективе не окупятся хорошей работой, то пли руководитель быстро «разорится», или дело не пойдет дальше благих намерений.

Мы обрисовали типичные ошибки. Они — как флажки на трассе. Важна не решительность, с которой руководитель устремляется к цели, не правильность его траектории, а то, насколько искусно он обходит флажки-препятствия.

Надо сказать, что анализ управленческих ситуаций — серьезное испытание и для членов жюри. При внешней незамысловатости предлагаемые ситуации (например: «Ваш руководитель — человек деловой, энергичный, но ... периодически выбирает кого-то из подчиненных в качестве «козла отпущения». На оперативном совещании дошла очередь и до Вас. Ваши действия?») содержат ряд «подводных камней». Сами члены жюри нередко допускают ошибки и делают такие комментарии к ответам участников, что ведущий конкурса оказывается в затруднительном положении.

Вообще, чтобы конкурс проходил успешно, необходима атмосфера раскованности. Если участники зажаты, отделываются стереотипными фразами, почерпнутыми из газет, то оценить их как руководителей крайне затруднительно. Стоит хотя бы одному из членов жюрн пристыдить кого-либо из участников за неправильный на его взгляд (т. е. раскованный, откровенный, реалистичный) ответ, как сразу возникают натянутость и фальшь, от которых нелегко избавиться, если не пойти на определенную дискредитацию данного члена жюри. К счастью, на нашем первом конкурсе мы с этим не столкнулись, и работа жюри была «на уровне».

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Отбор и подготовка менеджеров»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес   Курс предпринимательства   Индивидуальная предпринимательская деятельность   Управление персоналом   Как добиться успеха  Организация предпринимательской деятельности

 

Международный менеджмент

 

Менеджмент 

 

Риск-менеджмент 

 

Инновационный менеджмент

 

Основы менеджмента 

 

ГЛАВА 1. Организации, менеджеры и успешное управление

Введение

ОРГАНИЗАЦИИ

РЕСУРСЫ

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, И ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ?

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В КАЧЕСТВЕ УПРАВЛЯЮЩИХ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ, НАПРАВЛЕННОЕ НА УСПЕХ

ВЫЖИВАНИЕ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION)

ОБОБЩЕНИЕ

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА

НЕТ «ПРАВИЛЬНЫХ» ОТВЕТОВ

ОБОСНОВАНИЕ ПОСТРОЕНИЯ ДАННОЙ КНИГИ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА - НОВАЯ НАУКА

ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К УПРАВЛЕНИЮ

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК

ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

КОММУНИКАЦИЯ

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ

ПОДСИСТЕМЫ

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 3. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

ЦЕЛИ

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ

ЗАДАЧИ

ТЕХНОЛОГИЯ

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ

КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ

СПОСОБНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ

ГРУППЫ

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

МАТЕРИАЛЫ

КАПИТАЛ

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ

ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО ШТАТОВ И МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТЫ

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

МЕЖДУНАРОДНОЕ ОКРУЖЕНИЕ

КУЛЬТУРА

ЭКОНОМИКА

ЗАКОНЫ И ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ

ПОЛИТИЧЕСКАЯ ОБСТАНОВКА

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА

РОЛЬ БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА ПРАКТИКЕ

ЭТИКА И СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМАТИВЫ

 

Часть вторая. Связующие процессы

 

ГЛАВА 6. КОММУНИКАЦИИ

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ)

КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА

ДЕКОДИРОВАНИЕ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Преграды в организационных коммуникациях

Совершенствование коммуникаций в организациях

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

КОМПРОМИССЫ

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

РЕАЛИЗАЦИЯ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 8. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

НАУЧНЫЙ МЕТОД

МОДЕЛИРОВАНИЕ

ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Процесс построения модели

ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ

Проблемы моделирования

Обзор моделей науки управления

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

КАУЗАЛЬНОЕ (ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ) МОДЕЛИРОВАНИЕ

Качественные методы прогнозирования

РЕЗЮМЕ

 

Часть третья. Функции управления

 

ГЛАВА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность стратегии

Планирование и успех организаций

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ

ВЫБОР МИССИЙ

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

МАРКЕТИНГ

ФИНАНСЫ БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ

ОПЕРАЦИИ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выбор стратегии

Планирование

РЕЗЮМЕ

 

Глава 10. Планирование реализации стратегии

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

БЮДЖЕТ

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

РЕЗЮМЕ

 

Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ПОЛНОМОЧИЯ

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 12. Построение организаций

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация конгломератного типа

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеграция структуры

РЕЗЮМЕ 

 

Глава 13. Мотивация

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ

Современные теории мотивации

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория потребностей МакКлелланда

Двухфакторная теория Герцберга

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожиданий

Теория справедливости

Модель Портера-Лоулера

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 14. Контроль

СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА

Предварительный контроль

Текущий контроль

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Экономичность контроля

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС

УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ

РЕЗЮМЕ

 

Часть четвертая. Групповая динамика и руководство

 

ГЛАВА 15. Групповая динамика

ГРУППЫ И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ

Формальные и неформальные группы

Хоторнские эксперименты

РАЗВИТИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ

УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

РЕЗЮМЕ

 

Глава 16. Руководство: власть и личное влияние

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Бизнес по Макиавелли

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Законная власть. Влияние через традиции

Влияние с помощью харизмы

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 17. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА

Руководство, сосредоточеннее на работе и на человеке

Четыре системы Лайкерта

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Теория жизненного цикла

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 18. Управление конфликтами, изменениями и стрессами

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Типы конфликта

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Межличностные стили разрешения конфликта

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ

Меры проведения изменений в организации

Преодоление сопротивления переменам

ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ

 

Часть пятая. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

ГЛАВА 19. Управление трудовыми ресурсами

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Отбор кадров

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Оценка результатов деятельности

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ

ЖЕНЩИНЫ — РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

ВНЕДРЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 20. Управление производством: создание операционной системы

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ

Классификация операционных систем

Взаимосвязь с другими функциями организации

Конкурентоспособность

Стратегические решения в области производства

Критерии и выбор проектов

Современный уровень развития производственных систем

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ. МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 21. Управление производством: функционирование операционной системы

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Развитие программ обеспечения качества

РЕЗЮМЕ

 

Глава 22. Управление производительностью: комплексный подход

Системный взгляд на производительность

Качество и производительность

ХАРАКТЕР СОБСТВЕННОСТИ В ЭКОНОМИКЕ

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ