Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров




 

Глава 16. ОБРАЩЕНИЕ «НАВЕРХ»

 

 

Вернемся в 1982 год. После первых профессиональных соревнований, в которых участвовали не самые худшие руководители, стало ясно, что не учить их нельзя. Так, добросовестный врач, осмотрев больного и поставив диагноз, не может этим удовлетвориться и пытается еще и вылечить. Стало также очевидным, что профессиональная несостоятельность — это не частная проблема отдельных руководителей, а общегосударственная. Значит, решению ее следует попытаться придать соответствующий масштаб. Как это сделать? С одной стороны, требовалось поднять вопрос на самом высоком государственном уровне, с другой — иметь технологию его решения. Следовало, хотя бы для очистки совести, обратиться к руководству страны, однако правление Леонида Ильича Брежнева не оставляло надежд даже самому отчаянному оптимисту.

Однажды я присутствовал на коллегии Госснаба республики в качестве представителя вычислительного центра (директор был в командировке). К моему удивлению, в круг обсуждаемых был включен вопрос о внедрении в системе Госснаба СААРС. Как оказалось, Госкомтруд рекомендовал внедрить систему в министерствах и ведомствах Эстонии. В числе прочих и Госснаб должен был рассмотреть уту рекомендацию и как-то на нее отреагировать.

Поскольку речь шла об автоматизированной системе, а значит — о применении ЭВМ, председательствующий предоставил слово мне. как представителю вычислительного центра. Мое выступление было исключительно коротким. Я сказал, что хорошо знаком с этой системой, что ее внедрение требует дополнительных затрат на программирование, что программисты и так перегружены, нет свободных ставок, чтобы увеличить их штат, что наш вычислительный центр не сможет принять на себя обязательства внедрить СААРС,   по крайней  мере сегодня.

Я ожидал хотя бы небольшого обсуждения, и напрасно... Председатель просто сказал: «Все ясно. Рекомендацию Госкомтруда рассмотрели. Переходим к следующему вопросу...»

Заседание шло своим чередом, а я сидел и пытался разобраться в том, что произошло. Почему я не сказал, что я — автор СААРС? Чувствовал, что в данном случае это было бы неуместно, А почему? Потому, что решение все равно было бы отрицательным. Не хотел выглядеть жалко, как  неудачливый  проситель.

Но откуда взялась уверенность, что решение непременно будет отрицательным? Не я ли сам и похоронил вопрос? Я мог бы сказать, что вычислительный центр берется за внедрение СААРС. В этом случае Еопрос бы, наверное, решился положительно.

Одобрил бы такое обязательство мой директор? Нет, не одобрил бы. Я бы выглядел как человек, использовавший свое присутствие на коллегии в личных целях. Более того, внедрение системы так бы и не состоялось, и я бы выглядел болтуном. Хотя вряд ли кто-то запомнил мои обязательства.

Значит, я поступил правильно. Но был ли все же шанс положительного решения? Был. Просто уж очень ничтожным он мне показался. И если я, автор, не поверил в жизнеспособность своего «детища»,  то  кто же  поверил бы?

До сих пор я не знаю, правильно ли поступил, неожиданно для себя и совершенно автоматически поставив крест на внедрении СААРС. Мораль, которую я извлек из этого эпизода, сводилась к тому, что в нашей хозяйственной системе начисто отсутствует механизм внедрения новшеств. Реально ощутимы:: 1:сЕшества ПЕОДЯТСЯ ЛИШЬ усилиями отдельных «камикадзе». Но «камикадзе;) не могут пыиг-рать воину. Нужна хорошо организованная армия менеджеров, которая постепенно заполнила бы все поры существующего хозяйственного организма, подчиняя его своей технологии и своим ценностям, вытесняя и заменяя прежнее содержимое. Удел существующей системы управления — быть коконом,  из которого появится мотылек.

Брежнев умер. Я был на курсах повышения квалификации и узнал об этом во время перерыва. «Не может быть! — думал я. — Не может целая эпоха, конца которой многие из нас не могли дождаться, а иные и не дождались, кончиться так  просто, так буднично...»

Я решил написать письмо Андропову. Серьезной надежды на результат не было: «наверх» идут сотни тысяч писем, трудно рассчитывать, что аппарат, их перерабатывающий, составлен из людей, посвятивших жизнь служению своему народу. В лучшем случае это добросовестные чиновники. Такие сомнения посещают всякого «просителя». А все-таки вдруг поймут, вдруг прочитают не через строчку, вдруг?... Чувство долга, самое загадочное из чувств, взяло верх. Я написал и отправил следующее письмо.

Уважаемый Юрий Владимирович!

Думаю, что волна писем обрушилась на Вас в эти дни и месяцы. Потому, что Вы хорошо начали. Я имею в виду даже не Вашу речь на пленуме, хотя она сама по себе достойна похвалы, а тот едва заметный, но очень важный психологический перелом, благодаря которому первоначальные скепсис и замешательство в связи с Вашим избранием сменились приятием Вас как лидера страны.

Вы сумели каким-то образом внушить надежду очень и очень многим людям, что слова Ваши не будут сильно раходиться с делами, а это именно то, в чем наша страна, уставшая от бумажного управления, нуждается в первую очередь. Конечно, надежда и уверенность — вещи разные, но и надежды для меня, например, оказалось достаточно, чтобы появилось это письмо. Разумеется, я отдаю себе отчет в том, как мало шансов, что оно попадет в Ваши руки, но долг есть долг, и я не могу его не написать.

В последние годы наша экономика стала буксовать производительность труда почти перестала расти, сползает трудовая и исполнительская дисциплина, получают все большее распространение такие явления, о которых не хочется даже и писать. Думаю, обо всем этом Вы отлично знаете и по своей прежней работе, и по многочисленным письмам трудящихся. И, наверное, Вы чувствуете, что простым ужесточением мер воздействия вопрос не решить. Ведь нужно устранять причины, а не бороться со следствиями.

Ощущается явный провал в стимулировании, складывается впечатление, что никак не удается заинтересовать народ работать больше и лучше. Меняются показатели планирования: от вала перешли к реализации, от реализации к номенклатуре, а сдвига нет. Специалистам уже ясно, что и нормативно чистая продукция — тоже мертворожденное дитя.

А дело в том, что из оврага, куда сползло народное хозяйство, можно выбраться или усилив материальное стимулирование, или сделав рывок к коммунистическим производственным отношениям.

Как ни странно, но мысль и наших хозяйственников, и ученых постоянно крутится только вокруг первого выхода, вокруг идей реформы 1965 года: стоит, мол, снять ограничения с фонда зарплаты, разрешить платить сколько угодно, а точнее, сколько человек действительно заработал, и начнутся чудеса. Будет и производительность, будет и качество ... И это, действительно, так. А дать землю да еще немножко техники «частникам», так и продовольственной программы не нужно: завалят рынок продукцией!

Но вот беда: материальное стимулирование, доведенное до своего логического конца, суть капитализм! Каждый шаг по этому пути — это, безусловно, шаг наверх, но так же безусловно это и шаг к капитализму, шаг назад. Представим на миг, что удалось найти для предприятий такие экономические показатели, благодаря которым в передовые руководители автоматически попадает только тот, кто действительно умеет хозяйствовать. Хорошо ли это будет? Это приведет к стихийной вертикальной мобильности кадров, а партийные органы останутся не у дел. Разве не право расстановки руководящих кадров является основным рычагом осуществления руководящей роли партии?!

Эти два умозаключения образуют положительную обратную связь: стоит усилить материальное стимулирование, как улучшатся хозяйственные результаты, но ослабнет роль партии. Тогда будет уже труднее удержаться от следующего шага. А в конце пути — капитализм плюс ликвидация партии.

В том же время навязанная Рейганом гонка до истощения не позволяет нам довольствоваться скромными хозяйственными результатами и уныло брести по дну оврага. Скажем спасибо Рейгану и пойдем в коммунизм! Будем исследовать другой путь.

К сожалению, наша общественная наука долго даром ела хлеб, ограничиваясь провозглашением преимуществ социализма, вместо того чтобы прокладывать путь вперед, в неизведанное. И что уже совсем безобразно — не предпринимала никаких попыток социального экспериментирования, как будто о коммунизме можно узнать что-то новое и конкретное, ограничиваясь раскладыванием пасьянса из цитат классиков. И вот, когда пришла пора делать практический шаг, мы оказались без теоретического задела. Еще в первой половине XIX века Роберт Оуэн, официально объявленный «лучшим капиталистом Европы, мог позволить себе на собственные деньги провести несколько

коммунистических экспериментов, оказавших впоследствии большое влияние на развитие марксистской теории. А мы, коммунистическая держава конца XX века, жалеем денег на эксперименты, которые позволили бы узнать достоверно, куда идти дальше! Не можем позволить себе то, что могло частное лицо, да еще в условиях капитализма. Это лежит на совести общественной науки, ставшей слишком придворной и откормленной, чтобы быть способной указывать путь вперед.

А эксперименты нужны квалифицированные, умные и деловые, чтобы на их результаты можно было положиться без опаски. Чтобы доверять результатам, надо доверять руководителю, их получившему, иметь уверенность, что он не погрешит против истинного положения дел ради личного успеха. Тут нужен советский менеджер, ориентированный на коммунизм.

Углубление разделения труда, в частности в области управления, привело к появлению в нашей стране новой категории руководителей, которых условно можно назвать советскими менеджерами.

Управление для менеджера — не должность и неответственный пост, смещение с которого может привести к личной трагедии. Управление для него — специальность. Его профессиональная установка такова, что ему более или менее безразлично, чем управлять: цехом, государством или Большим театром. В отличие от обычного руководителя, он меньше ориентирован на карьеру, чистую анкету, лояльность к вышестоящим инстанциям, а больше — на интересы дела, свою профессиональную репутацию, на авторитет в глазах подчиненных.

С социально-психологической точки зрения менеджер скорее ощущает себя специалистом, чем руководящим работником. И если обычному хозяйственному руководителю в связи с усложнением управленческой деятельности нужен консультант по управлению, то менеджеру такой консультант не нужен, поскольку он сам не только специалист в области современных теорий и методов управления, но и имее-i за спиной практику их применения.

Между обычными хозяйственными руководителями, предпочитающими, не мудрствуя лукаво, использовать власть, а не какие-то там особые приемы и методы управления, и менеджерами витает дух иронического взаимного неприятия, который вообще характерен для взаимоотношений руководителей и специалистов.

И хотя менеджеров сегодня значительно меньше, несоизмеримо меньше, чем обычных руководителей, за ними будущее. Ведь коммунизм можно определить как такой порядок устройства общества, при котором разделение людей на имеющих власть и не имеющих ее либо вообще отсутствует, либо не имеет существенного значения. Именно поэтому подлинное коммунистическое экспериментирование и «выращивание» гвардии новых советских руководителей — советских менеджеров — два неразрывно связанных между собой процесса, которые нельзя успешно вести отдельно.

Я глубоко убежден, что мы можем обогнать США, не догоняя, только органически соединив профессиональный менеджмент с конкретной коммунистической ориентацией в развитии производственных отношений (а не с фразеологией профессоров от общественных наук). Именно .поэтому я призываю Вас оценить, какую поддержку способны оказать Вам и Вашему делу — практическому строительству коммунизма — советские менеджеры, эта новая, пока немногочисленная категория руководителей, без которой, однако, существенный подъем производительности труда и социального оптимизма в стране просто невозможен.

В   связи   с   этим   возникает следующее предложение.

Имеет смысл создать всесоюзное научно-промышленное объединение (с перспективой перерастания Б госкомитет) по организации управления, подчинив ему:

несколько предприятий из различных отраслей промышленности (в том числе и сельскохозяйственных) в качестве экспериментальной базы для управленческих нововведений  и  коммунистического    экспериментирования;

небольшой научно-исследовательский институт (чтобы он не превратился в очередную богадельню, следует отменить   в рамках объединения доплату за ученые степени);

информационно-вычислительный центр, укомплектованный разнообразной отечественной вычислительной и организационной  техникой;

школу менеджеров;

бюро управленческого обслуживания, основной и все более увеличивающийся штат которого составят профессиональные менеджеры, услуги которых бюро предоставляет   различным   предприятиям   и   организациям.

В течение определенного срока, зафиксированного договором между бюро и организацией-заказчиком, менеджеры бюро занимают в этой организации должности заместителей первых руководителей по организации управления (заместителя директора, заместителя управляющего, заместителя министра и т. п.). Заработную плату менеджер получает от бюро. Она всецело зависит от его

категории  (например:   стажер— 150  руб           ,  менеджер

высшей категории — 500 руб.) и не связана с тем, какой пост занимает менеджер в организации. Кроме того, он получает годовую премию от заказчика в случае успешного достижения той цели, ради которой он приглашен, выраженной в конечных результатах деятельности (например: повышения производительности труда на 5 %t снижения брака до 8 %, снижения текучести до 15 % и т. д.).

Категория менеджера ежегодно пересматривается как в сторону повышения, так и в сторону снижения по результатам конкурса. Причем так, чтобы численность менеджеров более высокой категории была меньше, чем более низкой (например, ежегодно 15 % менеджеров категория повышается, а 20 % снижается). Менеджеру, вновь поступающему на работу в объединение, присваивается низшая категория.

По истечении срока договора менеджер проходит переподготовку в школе менеджеров и на экспериментальных предприятиях объединения, управляемых менеджерами высшей категории.

Объединение действует на основе самоокупаемости (хозрасчета) за счет продажи продукции экспернменталь-т. ных предприятий и предоставления услуг своих менеджеров, число которых не должно быть ограничено ничем, кроме соотношения между спросом и предложением на рынке менеджеров. Таким образом, объединение будет пользоваться тем большим влиянием в народном хозяйстве, чем больше квалифицированных, способных добиться успеха и пользующихся авторитетом менеджеров  оно будет   поставлять.

Оказывать какое-либо давление на предприятия и организации с тем, чтобы вынудить их нанимать менеджеров объединения, или поощрять их к тому, выделяя целевые денежные средства пли дополнительную численность, совершенно недопустимо.

При такой организации успех функционирования объединения будет надежно определяться единственными простым показателем— численностью штата менеджеров..  

Возникший таким образом социальный институт менеджеров (отчасти напоминающих «спецов» постреволюционного периода) позволит совершить быстрый, но плавный, без рывков и катаклизмов, перевод народного хозяйства на качественно новый уровень управления, соответствующий достижениям мирового менеджмента и в то же время имеющий явно выраженную, конкретную коммунистическую   направленность.

Если это предложение в целом не является оригинальным — тем лучше. Это говорит в пользу его жизненности. Во всяком случае, я всегда готов взять на себя его реализацию, так же как и всякий другой советский менеджер. За нами дело не станет,

В заключение в качестве иллюстрации к практической возможности «скрещивания» менеджмента с коммунистическим экспериментированием расскажу о первых шагах нашей организации (РВЦ Госснаба ЭССР), где я работаю   заместителем   директора   по   производству.

Логика    построения    эксперимента    такая.

1.         Основным    экономическим    законом    коммунизма явится не производство материальных благ, а производство личностей (т. е.  их  развитие).  Производство благ будет носить   подсобный   характер,   перестав   быть   проблемой, как перестала быть  проблемой борьба за существование с дикими зверями.

2.         Применительно   к   отдельному    предприятию   это означает   радикальное   изменение   его   функции:   выполнение государственных планов из главной цели превращается   во   второстепенную   (точнее,   даже   не   в   цель, а  в   ограничение).   Главной   целью   становится   равитие личности каждого работника предприятия. Это не отменяет необходимость выполнения государственных планов. Просто их выполнение перестанет быть проблемой. А такое  возможно,  лишь  когда   потенциал   предприятия  существенно   превышает   гот,   который  необходим для   выполнения плана. Излишек же потенциала будет использоваться в экспериментальных целях (для  поиска более совершенных организационных,  технологических  и  технических   решений),  для   обучения   работников.

3.         Ясно,   что  если  основная   часть  трудовых  усилий работников   направлена   на   совершенствование    производства,   то  создается   надежная   база  для   неуклонного роста производительности и качества труда. Причем этот рост достигается без надрыва, без сверхурочных, как побочный результат производственного творчества работников. Можно сказать, что предприятие находится как бы в режиме «глиссирования». (Другой вопрос: как вывести его в этот режим?) Как в свое время нам понадобилось, несмотря на низкий уровень жизни, развивать именно тяжелую промышленность, а не производство группы Б, так сегодня имеет смысл направить как можно больше резервов производства не на реализацию более напряженного производственного плана, а на производственное творчество, на создание базы для неуклонного роста производительности труда на каждом предприятии, в каком бы тяжелом положении данное предприятие ни находилось.

4.         Важнейшей   компонентой   производственного  твор

чества является участие трудящихся в управлении. Однако

если рассматривать эту мысль не как дежурный лозунг,

то она повергает в глубокое раздумье: ведь участие в управ

лении  рядовых  работников — эта  палка о двух  концах.

С одной стороны, оно повышает заинтересованность тру

дящихся в выполнении принимаемых совместно с админи

страцией решений, по, с другой, польский вариант пред

ставляется менеджеру не особенно заманчивым, он спра

ведливо опасается  выпускать джинна  из бутылки.

Необходимо найти такую форму участия трудящихся в управлении, которая исключала бы какое бы то ип было противостояние их администрации, возникновение социально-психологической грани «мы—они». Поиск такой формы и ее отработка и являются одним из основных направлений построения коммунистических производственных отношений.

5.         Сегодня  наличие грани  «мы—они» между  работни

ками   и  администрацией  обусловливается   и   воспроизво

дится как самим фактом наличия профсоюзной организа

ции (зачем же она нужна, если пет противостояния адми

нистрации и рядовых работников?!), так и существующим

механизмом принятия  и  реализации  управленческих ре

шении {начиная от таких процедур, как заключение кол

лективного   договора,   и   кончая   процедурами   контроля

за выполнением  приказов и распоряжений). Рядовой ра

ботник,    оспаривающий    целесообразность    конкретного

административного   решения   или   настаивающий   на   вы

полнении   администрацией    принятых   ею   обязательств,

(•амии усыновленным порядком (в частности — трудовым

^чкднкцилельс'шом)   подталкивается   к   тому,   чтобы  дей-

ствовать не как служебное или частное лицо, а как член общественной организации, т. е. к объединению с другими такими же.

6. Вообще говоря, представление о том, что общественная организация есть нечто более прогрессивное, чем, скажем, администрация, — это предрассудок, восходящий к временам классового разделения общества, когда прогрессивность класса (рабочего), объединенного в рамках определенной организационной формы (партия, профсоюз, другие общественные организации), переносилась в общественном сознании на саму эту организационную форму. И хотя исторический опыт знает немало общественных организаций, носящих крайне реакционный характер (например, фашистских), инерция мышления такова, что до сих пор участие трудящихся в управлении мыслится не иначе как через общественные организации. Качество же управления, деловитость в общественных организациях значительно ниже, чем в административных структурах. Поэтому всякая передача власти общественным организациям на практике либо сводится к формальности, либо влечет за собой отрицательные для организации последствия. Ведь объем реальной власти в организации — величина сохраняющаяся, а это значит, что невозможно реально увеличить объем власти одного работника, не уменьшая  его тем самым для  другого.

7.         Поиск   сосредотачивается,   таким   образом,   не   на организационной форме (административной  или  общественной), а на управленческой процедуре выявления проблемы,   принятия   и   реализации   решения,   контроля   за его  исполнением  и  снятия   проблемы,   При  этом  важно социально-психологическую   грань   «исполняющие   решения — принимающие решения» заменить другой: «принимающие   компетентные   решения —принимающие   некомпетентные решения»,  которая  разделяет не представителей администрации и рядовых работников, а представителей  администрации и  рядовых работников, способных управлять  другими   людьми   и  не  способных.

8.         Чтобы    практически   осуществить   такой    подход, необходимо предоставить рядовым работникам право принимать решения, касающиеся других людей (в том числе и руководства организацией), а также препятствовать проведению в жизнь некомпетентных решений. Однако столь необычный порядок должен получить своего рода правовую базу, дли этого необходимо, чтобы принимаемые решення и история их реализации оставляли документальные следы. Это всего удобнее осуществить с помощью ЭВМ   (иначе  будет  много   писанины).

Предположим, директор поручает через ЭВМ инженеру какое-либо задание. Инженер приступает к его выполнению, но сразу сообщает ЭВМ, считает ли он это задание выполнимым. Если он не располагает чем-либо, необходимым для выполнения задания, инженер вправе дать директору контрзадание. Директор вправе отклонить его, но должен сообщить ЭВМ причину. Инженер может поискать другое решение и выдать задание не директору, а иному лицу в организации. Это лицо также вправе отклонить задание (если не находится в подчинении у данного инженера), сообщив ЭВМ причину. ЭВМ не только ее зафиксирует, но и сообщит об этом непосредственному начальнику этого человека. Приняв поручение, должностное лицо, в свою очередь, может дать задание еще кому-нибудь.

Получается своего рода «футбол». Но поскольку вся история перепасовок задании фиксируется в памяти ЭВМ, ответственность игроков за каждый пас резко возрастает и отклонить без достаточных оснований какое-либо разумное предложение становится гораздо сложнее. При необходимости ЭВМ моментально восстановит всю причинную цепь событий (например, при подготовке к партийному собранию).

Такой механизм, несомненно, гарантирует участие трудящихся в управлении (наш инженер имеет право давать задания, не только выполняя задание вышестоящего лица, но и по своей инициативе), но снимает угрозу «тирании большинства::-. Ведь трудящиеся в данном случае выступают неорганизованно. Каждый из них выступает как эксперт, как личность, и именно по таким вопросам, в которых он хорошо разбирается. Принимать некомпетентные или предвзятые решения уже стыдно. ЭВМ в состоянии производить необходимый анализ и принимать решения. Например, если перепасовка замкнется между какими-то двумя работниками, ЭВМ немедленно сообщит об этом их общему начальнику.

Самое главное, что автоматически выживает только самое компетентное и неуязвимое для критики решение, независимо от того, кто его автор: директор или рядовой работник. ЭВМ может периодически подводить итог, выявляя наиболее и наименее- компетентных работников, а также тех, из-за чьей безответственности и неисполнительности более всего страдают дела организации, и сообщая   об   этом   коллективу.

Различие между директором организации и рядовым работником в смысле права на решение становится несущественным. С другой стороны, то обстоятельство, что стиль работы каждого становится очевидным для коллектива, заставляет его и без всякого материального стимулирования   быть   более   подтянутым   и  деловитым.

9. Казалось бы, выход найден, но радоваться рановато. Если соорудить такую систему и запустить ее, то очень скоро окажется, что она превратилась в игрушку, в своего рода состязание логик. Выигрывать будет не тот, кто хорошо работает, а тот, кто хорошо играет, тратит много времени на тщательное обдумывание своих ходов и ходов «противника». Нет гарантии, что эти хорошо продуманные, выдержавшие всестороннюю критику и обеспеченные реальными ресурсами решения, во-первых, будут реализованы фактически, а не на бумаге, во-вторых, будучи реализованными, принесут действительную, а не только    предполагаемую   пользу.

Словом, недостатком предлагаемой системы является то, что она никак не завязана на конечные результаты предприятия, а значит, рискуетоторваться от реальной действительности и начать разбиваться по каким-то СБОИМ законам.

Чтобы этого не случилось, необходимо заземлить все взаимные поручения в этой системе на реальные производственные проблемы. Кроме того, надо избежать широко распространенной практики, при которой проблема считается снятой с повестки дня, если кто-то отчитался в проведении мероприятия. Чтобы реально не решенная проблема не сбрасывалась со счетов появлением галочки в плане оргтехмероприятии, необходимо обеспечить наличие в системе информации о состоянии производства. 10, Бичом производства являются простои, вызванные самыми разными причинами: отсутствием инструкций, фронта работ, материалов, неисправностью оборудования, потерями времени на производственные совещания, общественную работу и т. д.

Важно, чтобы все, даже непродолжительные простои и их причины регистрировались и сообщались ЭВМ. Тогда ЭВМ сама может выписывать задания соответствующим работникам и службам, а дальше они займутся перепасовками, о которых шла речь раньше. ЭВМ же будет вести счет убыткам. Как бы работники ни отчитывались перед ЭВМ о выполнении мероприятий, она от них не отстанет, пока простои по данной причине фактически не исчезнут.

Заставить работников регистрировать все факты простоя может только заинтересованность в этой регистрации. Это возможно, если их зарплата или престиж снижается из-за незафиксированных простоев, т. е. считается, что работник плохо работал, не выполнил дневную норму, а на самом деле ему помешал простой. Если же он простои зарегистрирует, то будет считаться хорошо работавшим (выполнившим дневную норму). Таким образом, мы приходим к мысли о необходимости стимулирования выполнения дневных заданий (а не месячных, как у нас принято). Это означает, что надо опереться на соответствующие  организацию  и   оплату  труда.

11. Мы ьзяли за основу систему дифференциальной заработной платы Ф. У. Тейлора, которую он ввел на заводе «Мидвел стил ком панн» в Филадельфии в 1895 г., и адаптировали ее к условиям социализма, т. е. к нашему трудовому законодательству и, простите великодушно, к скверному нормированию и неритмичной работе. Переделка потребовалась радикальная: ведь важнейшей предпосылкой системы Тейлора является предварительное, очень точное нормирование (можно было бы сказать «научное», но злоупотребление этим термином в нашей литературе лишило его первородного смысла). Именно по этой причине система Тейлора не получила у нас широкого распространения, несмотря на жгучую актуальность проблемы производительности труда. Даже сам Тейлор соглашался со своими оппонентами, утверждавшими, что требование точного нормирования является серьезным препятствием на пути распространения его системы. (Правда, речь шла о том, как достичь точного нормирования, а не о том, как обойти это требование, сохранив рациональное зерно системы.)

Мы встроили в систему Тейлора механизм двойного нормирования (базового неточного нормирования и оперативного перенормирования), благодаря чему сумели обойти это препятствие. Автоматически этот механизм (описание его опускаю за неуместностью в этом письме) стимулировал выполнение приоритетных работ (а расстановка приоритетов ежедневно меняется), решил проблему разно вы годности работ и, что очень важно, помог «обойти» наше трудовое законодательство, препятствующее внедрению новых форм организации и оплаты труда. Ведь по закону любое изменение в оплате надо согласовать с профсоюзом, объявить о нем коллективу и месяц ждать, прежде чем ввести на деле. А таких изменений у нас в ходе внедрения системы Тейлора было больше десятка. Если бы мам не удалось обойти этот пункт, внедрение вместо месяца растянулось бы на два года. За это время ни у кого бы не осталось сомнений в том, что система, которая так долго    внедряется,    плохая.    Дело    бы   провалилось.

Узким местом у нас на производстве был (приятно писать об этом в прошедшем времени!) участок подготовки данных для ЭВМ «Мннск-32». Крайне низкая трудовая дисциплина, постоянные перекуры, игра в карты в обеденное время и обед — в рабочее. Груды неотперфо-рнрованных документов. Постоянные скандалы с заказчиками — сбытовыми организациями: когда операторы, бросив работу, уезжали раньше времени домой, народное хозяйство республики получало необходимые материалы и оборудование от сбытовых организаций на день позже, Администрация, задолжав операторам массу отгулов за . работу по субботам и сверхурочно, оказалось зажатой у них в кулаке, они диктовали своп условия, требуя за выход на работу в очередную субботу по два отгула. Так выглядел объект внедрения:

Базовые, нормы мы установили более жесткие, чем утвержденные ЦСУ, чтобы после внедрения системы Тейлора производительность труда возросла не менее чем на 20 % . К каждой пачке документов прикреплялся расценочный талон, на котором указывалось, какую часть (в процентах) от дневной нормы составляет данная работа. Подсчитав полученные за день талоны, каждая работница определяла, выполнила ли она свою дневную норму. За выполнение дневной нормы начислялась премия. Никакой «ударной» работой в конце месяца восстановить премию, упущенную в дни невыполнения нормы,

было невозможно.

Каждый день  вывешивался   информационный листок, из  которого можно было узнать,   кто  и в  каком объеме выполнил  дневную норму  накануне  и  какую  заработал :  премию.  Таким образом,  был  запущен  механизм соревнования.

Для обеспечения взаимозаменяемости операторов для тех, кто осваивал дополнительные виды оборудования, на определенное время устанавливались пониженные нормы. Зарегистрированные простои, произошедшие не по вине работниц, не оказывали существенного влияния на размер премии, тогда как незарегистрированные приводили к снижению заработка, что операторы поняли довольно быстро.

Мы внедрили эту систему с 1 июня и в конце месяца подвели итоги. Резко возросла ритмичность работы. Производительность труда выросла на 24%. Премия упала в среднем более чем в два раза: с 38 до 17 % . Образовавшаяся экономия фонда заработной платы позволила «скупить» у работниц отгулы, которые задолжала предыдущая администрация (операция, конечно, не вполне официальная, но пусть этот грех будет на мне). Несмотря на резкое падение премии, никто не уволился, так как связь между размерами премии и своим трудом операторы могли наблюдать ежедневно. Возникавшие ранее недоразумения при начислении премии отпали сами собой.

Мы получили и важный побочный психологический эффект. Если раньше инженеры стремились убежать из производственных отделов в отделы проектирования и программирования, на «чистую» работу, то теперь наметился перелом. Наметилась тенденция ухода от работы -на полку:, к настоящему инженерному труду на производстве. Ведь внедрение системы потребовало довольно высокой инженерной квалификации и в то же время доказало, что работники ею обладают.

И другой немаловажный эффект: если внедрение системы Тейлора на участке подготовки данных требовало моего постоянного и непосредственного личного участия, то сейчас, когда идет подготовка ее внедрения для операторов ЭВМ, этой работой заняты в основном руководители более низкого уровня, имеющие за спиной опыт первого внедрения. Думаю, что после повторного опыта они смогут провести подобную работу на любом советском предприятии, что гарантирует повышение производительности труда.

Все простои неизменно фиксируются. Нам остается перевести всю эту систему на ЭВМ, и тогда мы сможем выполнить свою программу построения производственных отношений в организации нового, коммунистического (в обсуждавшемся смысле) типа. Хотя система Тейлора неприменима непосредственно к организации труда инженерно-техннческих работников и руководителей, мы видим пути создания для них аналогичного по сути механизма, основанного не на установлении дневной нормы, а на своевременном выполнении обязанностей. И поскольку система премирования ИТР и практика ее использования позволяют стимулировать их труд только негативным путем — депремирование, мы, очевидно, используем для этих целен средства, выделяемые на награждение по результатам соцсоревнования, придав всему механизму   соответствующую   форму.

Этим, изложенным без подробностей и деталей примером из практики коммунистического экспериментирования я хотел показать, что подобного рода эксперименты не сводятся к какой-то одной простенькой идейке, а образуют довольно сложную конструкцию, требующую тщательной научной и менеджерской проработки, большой энергии, настойчивости, граничащей иногда и о превышением власти, а стало быть, и с риском для собственной карьеры.

Наш опыт показал, что можно повышать производительность труда, не повышая его оплату, а снижая ее, что если мы на одну чашу весов положим снижение оплаты труда, а на другую — ее «справедливость», то еще неизвестно, какая чаша перевесит. А это и означает запуск механизма морального стимулирования, ведь именно «моральность;) зарплаты может перевесить ее размеры. Это тот мостик, по которому можно перейти от материального стимулирования к моральному. Если бы большие доходы и изобилие материальных благ делами людей менее жадными, не потребовалась бы социальная революция. Еще Оуэн считал, что в Англии прошлого века созданы материальные предпосылки для построения коммунизма (он подсчитал, сколько еды и одежды производится). А что касается «формирования нового человека», то любому марксисту ясно, что, пока не возникнут новые производственные отношения, нового человека никакими разговорами   не   сформируешь.

Наконец, несколько политических аргументов. Опыт прошедших лет показывает, что успехи внешнеполитические весьма эфемерны, если они не подкреплены успехами во внутренней политике. Внешняя политика — продолжение внутренней, а не наоборот. Нельзя жить с лицом, повернутым на Запад, вычислять, силу или слабость у зреет он в том или ином нашем шаге.

Боюсь, что и свою концепцию войны как технократической гонки он успел нам навязать, и мы ее молчаливо принимаем. Западу это выгодно, поскольку он богаче и обладает высокоразвитой технологией. Но война будущего — это война не за тела людей и не за нефть. Это воина за умы и за способы управления ими. И главное оружие здесь — не сверхлазеры на спутниках, а психология и социология (технологизированная идеология). Отставание именно в этой области должно нас беспокоить прежде всего. (Вспомним древнее китайское правило: чтобы победить противника, не надо стремиться стать сильнее его, а надо сделать его слабее себя.) Мы понесли большой моральный урон, сменив концепцию непосредственного строительства коммунизма на концепцию развитого социализма, отодвигающую коммунизм в неопределенное будущее, превращающую его в вечно убегающую п никогда не достижимую цель. Эту ошибку надо исправлять.

Реальные поиски на пути построения коммунистических производственных отношений, развертывание широкой дискуссии и экспериментов по конкретным моделям коммунизма — вот то, что способно вернуть энтузиазм и социальный оптимизм народу, послужить противоядием психологии тотальной безответственности, безделья и воровства. Средство это, конечно, болей надежное, чем устрашение, на  которое   почему-то уповают многие.

Старые методы подготовки руководителей должны быть пересмотрены, для новой гвардии нужны новые методы.   Я   их  Вам  предложил.

Позволю себе также подарить Вам свою книгу 1. Она хорошо написана, поэтому я не стесняюсь это сделать. Если внедрить ту систему работы с кадрами, которая описана в этой книге, по всей стране, то заметно возрастет уровень управленческой культуры, деловитости, эффективности работы руководителей и специалистов. А значит, это следует сделать. Думаю, что Вашей власти на это хватит, хотя понимаю, что и она не беспредельна. Рутина везде есть. Ео всяком случае, от души желаю Вам успехов на новом поприще. Ведь Ваш успех—это успех нашей,  в том числе  и  моей,  страны.

С искренним уважением товарища по партии

25.12.82          В. Тарасов

 

Месяца через два-три меня пригласили в ЦК КП Эстонии к заведующему промышленным отделом, который сказал примерно следующее: «С Вашим письмом ознакомились в экономическом отделе ЦК КПСС. Они не отринули Ваши предложения. Их почему-то заинтересовали какие-то «менеджеры», что-то Вы там об этом писали. Мне надо им отвечать. Не могли бы Вы как-то заземлить Ваши предложения, подсократить масштаб, привязать к местным условиям...» (т. е. космический корабль нужен, но поменьше размером, и не летающий, а ползающий.)

Жаль было терять время, но от участия в похоронах (заземлении) собственных предложений уклониться не удалось. Дело кончилось ничем. Но определенный выигрыш все же был: я как бы получил трудноосязаемую «индульгенцию» далее действовать на свой страх и риск, чем  я  и  не  преминул  воспользоваться.

Позже мне приходилось еще дважды обращаться «наверх»: к первому секретарю ЦК ВЛКСМ т. Мнроненко с проектом проведения коммунистического эксперимента на Ю/Кном Сахалине перед XX съездом ВЛКСМ и в начале 1988 г. с предложением о менеджерской подготовке гвардии «афганцев» в целях радикального преобразования социально-экономической ситуации в одной из «запущенных^ областей РСФСР — к члену Политбюро ЦК КПСС т. Слюнькову. И в том н в другом случае каких-либо  последствий эти  предложения  не имели.

Возникает вопрос: следует ли обращаться в высокие инстанции по государственным вопросам? Во все века такая проблема существовала. История полна примерами и счастливых, и трагических, а еще более — безрезультатных исходов таких обращений. И хотя весьма сложно предугадывать последствия конкретного обращения, они несут в себе один бесспорно положительный момент — вынуждают более или менее отчетливо сформулировать программу общественного преобразования, да еще постараться изложить ее в компактном и понятном для другого виде. Однако каждое обращение с неблагоприятным или безрезультатным исходом снижает авторитет обращающегося, поэтому злоупотреблять как управленческим ходом  обращением   «наверх»  не следует.

Макиавелли учил: требуйте от подчиненных говорить вам правду о том, что вы спрашиваете, и запрещайте им говорить вам правду о том, чего вы не спрашивали. 11 это

правильно. Иначе трудно установить нормальные взаимоотношения с подчиненными: они будут или БУМ ВО всем поддакивать, или проявлять неуважение, держаться фамильярно, нарушать дисциплину.

Если перенести это правило на государственный уровень, то положительное реагирование на предложения граждан по вопросам, «о которых их не спрашивают», снижает авторитет государственной власти, ослабляет возможности использования государственного аппарата как аппарата насилия и принуждения, провоцирует подданных на   «фамильярное»   отношение   к   государству.

В то же время круг вопросов, по которым государство интересуется мнением своих подданных, достаточно расплывчат, поскольку у государства имеется множество каналов получения информации. Одна и та же информация, одни и те же предложения могут иметь различную судьбу в зависимости от выбора информационного канала автором предложения. Поэтому надо выбирать такой канал, чтобы ваши предложения попали в разряд тех, «о которых спрашивают», и в то же время он не должен быть перегружен аналогичными предложениями.

С этой позиции наилучшим каналом для подачи предложений государственного масштаба представляется использование средств массовых коммуникаций, в первую очередь — печати. Индивидуальные письма «наверх» сегодня представляются анахронизмом, вызванным временной неспособностью средств массовых коммуникаций в нашей стране отражать социальную реальность. В тот момент, когда пишется эта книга, кажется, что это несчастливое время уже позади.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Отбор и подготовка менеджеров»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес   Курс предпринимательства   Индивидуальная предпринимательская деятельность   Управление персоналом   Как добиться успеха  Организация предпринимательской деятельности

 

Международный менеджмент

 

Менеджмент 

 

Риск-менеджмент 

 

Инновационный менеджмент

 

Основы менеджмента 

 

ГЛАВА 1. Организации, менеджеры и успешное управление

Введение

ОРГАНИЗАЦИИ

РЕСУРСЫ

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, И ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ?

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В КАЧЕСТВЕ УПРАВЛЯЮЩИХ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ, НАПРАВЛЕННОЕ НА УСПЕХ

ВЫЖИВАНИЕ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION)

ОБОБЩЕНИЕ

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА

НЕТ «ПРАВИЛЬНЫХ» ОТВЕТОВ

ОБОСНОВАНИЕ ПОСТРОЕНИЯ ДАННОЙ КНИГИ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА - НОВАЯ НАУКА

ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К УПРАВЛЕНИЮ

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК

ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

КОММУНИКАЦИЯ

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ

ПОДСИСТЕМЫ

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 3. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

ЦЕЛИ

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ

ЗАДАЧИ

ТЕХНОЛОГИЯ

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ

КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ

СПОСОБНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ

ГРУППЫ

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

МАТЕРИАЛЫ

КАПИТАЛ

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ

ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО ШТАТОВ И МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТЫ

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

МЕЖДУНАРОДНОЕ ОКРУЖЕНИЕ

КУЛЬТУРА

ЭКОНОМИКА

ЗАКОНЫ И ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ

ПОЛИТИЧЕСКАЯ ОБСТАНОВКА

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА

РОЛЬ БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА ПРАКТИКЕ

ЭТИКА И СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМАТИВЫ

 

Часть вторая. Связующие процессы

 

ГЛАВА 6. КОММУНИКАЦИИ

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ)

КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА

ДЕКОДИРОВАНИЕ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Преграды в организационных коммуникациях

Совершенствование коммуникаций в организациях

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

КОМПРОМИССЫ

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

РЕАЛИЗАЦИЯ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 8. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

НАУЧНЫЙ МЕТОД

МОДЕЛИРОВАНИЕ

ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Процесс построения модели

ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ

Проблемы моделирования

Обзор моделей науки управления

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

КАУЗАЛЬНОЕ (ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ) МОДЕЛИРОВАНИЕ

Качественные методы прогнозирования

РЕЗЮМЕ

 

Часть третья. Функции управления

 

ГЛАВА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность стратегии

Планирование и успех организаций

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ

ВЫБОР МИССИЙ

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

МАРКЕТИНГ

ФИНАНСЫ БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ

ОПЕРАЦИИ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выбор стратегии

Планирование

РЕЗЮМЕ

 

Глава 10. Планирование реализации стратегии

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

БЮДЖЕТ

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

РЕЗЮМЕ

 

Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ПОЛНОМОЧИЯ

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 12. Построение организаций

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация конгломератного типа

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеграция структуры

РЕЗЮМЕ 

 

Глава 13. Мотивация

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ

Современные теории мотивации

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория потребностей МакКлелланда

Двухфакторная теория Герцберга

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожиданий

Теория справедливости

Модель Портера-Лоулера

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 14. Контроль

СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА

Предварительный контроль

Текущий контроль

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Экономичность контроля

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС

УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ

РЕЗЮМЕ

 

Часть четвертая. Групповая динамика и руководство

 

ГЛАВА 15. Групповая динамика

ГРУППЫ И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ

Формальные и неформальные группы

Хоторнские эксперименты

РАЗВИТИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ

УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

РЕЗЮМЕ

 

Глава 16. Руководство: власть и личное влияние

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Бизнес по Макиавелли

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Законная власть. Влияние через традиции

Влияние с помощью харизмы

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 17. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА

Руководство, сосредоточеннее на работе и на человеке

Четыре системы Лайкерта

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Теория жизненного цикла

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 18. Управление конфликтами, изменениями и стрессами

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Типы конфликта

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Межличностные стили разрешения конфликта

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ

Меры проведения изменений в организации

Преодоление сопротивления переменам

ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ

 

Часть пятая. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

ГЛАВА 19. Управление трудовыми ресурсами

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Отбор кадров

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Оценка результатов деятельности

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ

ЖЕНЩИНЫ — РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

ВНЕДРЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 20. Управление производством: создание операционной системы

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ

Классификация операционных систем

Взаимосвязь с другими функциями организации

Конкурентоспособность

Стратегические решения в области производства

Критерии и выбор проектов

Современный уровень развития производственных систем

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ. МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 21. Управление производством: функционирование операционной системы

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Развитие программ обеспечения качества

РЕЗЮМЕ

 

Глава 22. Управление производительностью: комплексный подход

Системный взгляд на производительность

Качество и производительность

ХАРАКТЕР СОБСТВЕННОСТИ В ЭКОНОМИКЕ

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ





Rambler's Top100