Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров




 

Глава 19. ПРОГРАММА И МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

 

 

Один из важнейших декларируемых принципов Таллиннской школы менеджеров — отсутствие программы обучения как нормативного документа. Преподаватель (а точнее, инструктор, проводящий обучение) не имеет права решать заранее, какой материал он даст на следующий день, какие проведет тренинги или игры. Запрещение точных учебных планов или программ на весь период обучения должно ориентировать инструктора на гибкость преподавания, на учет конкретного состава аудитории, реакции и настроения, способности воспринимать   тот   или   иной   материал,

Можно все же выделить пять блоков, являющихся основой инструкторских импровизаций. Это составление делового письма, техника общения, техника перехвата и удержания управления, организация производства, коммерческая деятельность. В зависимости от состава аудитории акценты падают на тот или иной блок. Численность аудитории также имеет значение, поскольку деловые игры — одно из основных методических средств — ориентированы  на определенное число участников.

В развернутом виде программа обучения может быть представлена   следующим   образом:

составление деловых писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов и инструкций;

трудовое   законодательство   и   трудовые   конфликты;

техника общения;

элементы   актерского   мастерства   менеджера;

техника публичных выступлений;

техника   перехвата   и   удержания   управления;

стратегия   и   тактика   конкурентной   борьбы;

обеспечение   лояльности   и   мотивации   кадров;

оценка претендентов на рабочие места и наем на работу;

 анализ   технологий,   хронометраж   и   нормирование;

выбор   системы   стимулирования   и   оплаты   труда;

организация производства;

коммерческая деятельность;

кредитование и банковское дело;

прогнозирование платежеспособности;  

эмиссия   денег   и   товарное   обеспечение;

ценообразование и налоговая политика;

ценности фирмы и фирменный стиль;

маркетинг и формирование товарных ниш;

учет и охрана собственности;

техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений;

организация   внешнеторговых   операций;

техника  ведения   коммерческих  переговоров;

смешанные формы собственности п совместные предприятия;

организация акционерных обществ;

хозяйственное обеспечение политических форм деятельности;

организация выборных кампаний;

организация связей с общественностью; .    техника рекламы;

использование консультантов.

Лицо Таллиннской школы менеджеров определяют методы обучения. Четырьмя основными методическими блоками, из которых комплектуется учебный день, являются делоЕые игры, управленческие тренинги, игровые приемы, иллюстрированные лекции.

Для обучения используются те же деловые игры, что и для конкурсов, однако акцент смещается с оценки результатов на познавательный процесс. Другое отличие — стимулирование слушателей не баллами, а игровой валютой, имеющей реальное товарное покрытие, в частности — управленческой литературой.

В ходе обучения инструктор постепенно выходит из роли ведущего игру, передавая ее тому или иному слушателю. Ведение игры важно для овладения практикой управления. Ведь это частный случай создания социальной технологии, т. е. совокупности действий, имеющих определенные социальные последствия и направленных на достижение определенной социальной цели. Ведущий, сообразуясь с составом и мотивацией учебной группы, своим авторитетом и особенностями своего управленческого стиля, претворяет социальную технологию в персональную. А это преобразование — самый трудный элемент менеджерской подготовки.

 



 

ВЕРСИИ ИГРЫ «ОРГАНИЗАТОР»

Почти половину каждого учебного дня занимает основная деловая игра — «Организатор». Оптимальная численность группы общеменеджерской подготовки 30—35 человек. При такой численности участников могут быть образованы   пять   игровых   организаций.

Выбор объекта производства ограничен только фантазиен инструктора. Организации могут быть заняты сборкой—разборкой изделий из детского конструктора (от самого элементарного до сложного, электромеханического с демонстрацией нормального функционирования готового изделия — телеграфного аппарата, часов и т. п.), или сортировкой различных мелких предметов (например, частей разрезанных почтовых открыток), или производством изображений на бумаге (крестиков, ноликов и др.), или вычислениями различной сложности.

Инструктор обязан найти пыход из любого положения и организовать реальное производство буквально из ничего. Например, не имея ни материалов, ни времени для подготовки игры, инструктор купил три десятка экземпляров одной и той же газеты и организовал сортировку строк в газетном столбце по убыванию частоты буквы «б» в строке.

Инструктор должен правильно организовать мотивацию участников игры, что не так-то просто, особенно при отсутствии  товарного   покрытия   игровой  валюты.

 При дефиците товарного покрытия устраивать игровой магазин не имеет смысла. Лучше организовать аукцион, поручив продажу каждой единицы товара раз-

личным участникам игры. Это позволит продемонстнро-вать разные варианты персонал-технологии продажи с торгов.

Если нет даже небольшого количества товара, его можно изготовить. Например, составить и отпечатать на машинке три-четыре экземпляра списка слушателей учебной группы с указанием адреса, телефона, месту работы и даты рождения и продать их с аукциона.

Наконец, положительные стимулы можно найти в самом процессе игры, например организовать процедуру награждения победителей информацией об  их  «имеджез.

Всех участников, кроме победителя (если победителей несколько, их награждают по очереди, индивидуально), удаляют из аудитории, а затем приглашают по одному. Каждому предлагают ответить на два вопроса; 1) каково было его первоначальное мнение о победителе; 2) как оно изменилось   по   мере   знакомства.

Такая процедура для менеджера является действительно ценной наградой, если она психологически правильно   построена   и   успешно   проведена.

Реально оценив возможности стимулирования участников, инструктор должен правильно их преподнести во вступительном слове к игре. Как у дорогого подарка, упаковка должна быть изящной, обнадеживающей и непроницаемой. Не следует апеллировать к алчности, любопытству или каким-то недостаточно благородным чувствам. Слушатель должен не только адекватно реагировать на стимул, но и уважать себя за эту реакцию.

 

ВИДЕОКОММЕНТАРИЙ

Эффективность обучения может значительно возрасти, если разбор ошибок участников сопровождает видеокомментарий. Для этого необходимо производить видеосъемки узловых точек игрового процесса, тех фрагментов игры, где вероятность зримых ошибок наиболее велика.

Было бы неправильным рассматривать вндеокоммен-тарнн как улику, доказательство факта совершения тон или иной ошибки. Он нужен для анализа генезиса ошибки. Просматривая со слушателями видеокадры, нужно показать, как зарождалась, развивалась, зрела и совершалась ошибка, Для того чтобы успешно справиться с этой задачей, необходимо точно угадать мотивы совершения поступка, рассматриваемого в качестве ошибки, а также указать   на   реальную   возможность   правильного   поведения.

Сравним   два   варианта   комментария.

 Вы не пересчитали заготовки своевременно. Когда началось производство, обнаружилось, что их недостаточно. Вам пришлось потратить время, чтобы получить недостающее количество со склада. В результате Вашей организации не хватило буквально минуты, чтобы выполнить план, и вместо первого места она попала на пятое!

II, Посмотрите! Вот Вы начали пересчитывать заготовки, но как бы нехотя. Приостановилась — видимо, объем работы показался великоват. Вместо того чтобы дальше считать, Вы похлопали по стопке, этак снисходительно-одобрительно. Ваш жест можно истолковать следующим образом: да чего там считать, все в порядке! Теперь Вы остановились. Вы ничего ровным счетом не делаете, просто стоите с довольным лицом. Мир нравится Вам, Вы нравитесь себе. Время закончить пересчет eiufi есть. Но, судя по Вашему лицу, Вы не хотите опускаться до такой «мелочи». Вот Вы кивнули кому-то головой. Видимо, это означает, что все в порядке. Но мы-то теперь знаем, что это не так. Вы уже сидите на бомбе замедленного  действия.   Я  что-нибудь  не  так  говорю?]

Эти два варианта комментария различаются не только по содержанию, но и по эффективности. Выслушав вариант I, участник покивает головой, лицо его выразит сожаление: «Надо же! Кто бы мог подумать, что заготовок не хватает! Вот и верь после этого людям! Конечно, формально я виноват, поэтому киваю головой и соглашаюсь с ВампЬ/ Вариант II не оставляет почвы для самооправдания.

Из сказанного вытекает первое правило видеокомментария: как- можно больше внимания к подробностям., чем пристальнее всматриваешься в происходящее, тем правдивее комментарий.

Кроме того, в варианте I комментатор не использует зрительный ряд, апеллируя только к слуху, а значит, нельзя считать это собственно в и д е о к о м м е н т а -р и е м.

Эффективность видеокомментария зависит и от особенностей игры. Пожалуй, наибольшие возможности для него предоставляет деловая игра «Персонал». Ошибочное

и правильное поведение в ней резко различимы, их различие недвусмысленно. Можно остановить кадр: «Бот видите, Вы же хотели переспросить, почему не переспросили?» или «Вот видите, Ваш партнер хочет переспросить, но не решается. Почему же Вы ему не дали такой возможности?! Вы не заметили этого. А почему ие заметили? Потому, что не смотрите на партнера! Вы жестикулируете, смотрите на свои руки, объясняете себе, а не партнеру.  Вы отработали свой номер, а там — хоть потоп!»

Абсолютно все заснять невозможно. Поэтому не следует стремиться к комментарию игры во всей ее полноте. Важно, чтобы ваш комментарий был подробным, был полезен для всех участников, вскрывал типичные ошибки.

Сформулируем второе правило: если во время видеоком-мента р и я ошибок одного из участников другие скучают, ожидая своей очереди, значит, комментарий построен неверно.

Говорят, что победителей не судят. В этом есть доля истины — куда как удобнее судить побежденных. И здесь таится опасность, что комментарий может превратиться в обвинительный акт. где ирония сменяется изобличением и требованиями покаяния, Возможно, что другие участники скучать не будут, что видеоэкзекуция не вызовет возражений и у «жертвы», впавшей в самобичевание, или неудержимое веселье, или просто стоически переносящей видеопытку. Но обольщаться на сен счет не стоит!

Когда комментатор начинает «пробуксовывать», повторять в различных вариациях одно и то же, желая повеселить публику, — значит, от комментария он «сполз» к осуждению.

Итак, правило третье: если комментарий можно значительно сократить без ущерба для его ценности, он построен   неправильно.

Чтобы избежать этого, вообразите, что видеокомментарий, в свою очередь, фиксируется на пленке и подлежит комментированию.

 

ПОЕДИНОК

Поединок — основной вид управленческого тренинга —• представляет собой единоборство двух участников, каж-дын из которых должен показать свое преимущество над партнером.

Ведущий устанавливает на шахматных часах время (например, пять минут) участника, который по жребию или  по согласованию начинает игру.

Следует какой-либо управленческий ход, например, игрок вынуждает партнера разыграть некий ролевой диалог, или требует ответа на ряд вопросов, или предлагает обратиться с речью по заданному вопросу к аудитории, а затем прерывает и критикует его. Тот, кто владеет временем управления, может задавать партнеру любую допустимую служебными или бытовыми рамками структуру поведения, управлять им, как подчиненным.

Каждый, наверное, оказывался в ситуации, когда начальник ставил его в дискомфортное положение, не давая возможности доказать правоту, прерывая, задавая уводящие от дела вопросы, не отвечая на вопросы сам... Невольно приходило в голову: вот если бы поменяться ролями, мы бы тогда поговорили по-другому... Поединок как раз и предоставляет такую возможность.

Участники поочередно получают время управления, поочередно оказываясь «наверху». Кто и как сумеет воспользоваться отведенным ему временем, должен показать поединок.

Как только начавший игру почувствует, что сделал удачный ход или, напротив, нет смысла более тратить время управления в поисках хода, он отдает управление партнеру — нажимает свою кнопку часов со словами: «Передаю управление!»

Партнер, получив управление, делает ход. Затем также передает управление. И так пока не истечет время, отведенное обоим партнерам.

В ходе поединка участники применяют различные игровые приемы, пытаясь продемонстрировать свое преимущество над партнером.

Поединок судят члены жюри, выбираемые участниками. Каждый участник поединка выбирает по своему усмотрению одного члена жюри. Выбранные два члена жюри  по согласованию между собой выбирают третьего.

После окончания поединка ведущий предлагает членам жюри сперва принять «внутреннее» решение. Это означает, что каждый член жюри, не глядя на ведущего и не вступая в переговоры с другими ДЕУМЯ, принимает «внутреннее;) решение о том, кто из участников поединка одержал победу. При этом признание «ничьей» пе допускается. Когда член жюри поднял голову и посмотрел на ведущего, это означает, что «внутреннее» решение принято. Остается сложить голоса. Счет может быть либо 3 : 0,   либо  2 : 1   в  чью-то  пользу.

Ведущий предлагает членам жюри прокомментировать свое решение, если есть желание, Затем приглашает высказаться публику. Последними получают слово участники поединка.

 

ИГРОВЫЕ ПРИЕМЫ

В поединке попользуются те же игровые приемы, что и в учебном процессе в целом. Отличие лишь в том, что при обучении ими пользуется инструктор, а в поединке — тот из участников, кому дано время управления.

Передача управления. Одному из слушателей передается управление аудиторией. Он может: бездействовать; говорить; давать слово другим; задавать любому присутствующему вопросы; допрашивать партнера: проводить очную ставку; заставлять выдвигать конструктивные предложения; вынуждать разыгрывать роли; передавать любое из своих прав любому присутствующему; передавать управление  аудиторией  другому  лицу.

Дифференцирование аудитории. Аудиторию разделяют на группы путем голосования, подбора групп выдвинувшими себя пли назначенными лидерами, жеребьевки, по социально-демографическому   принципу.

За группами закрепляются определенные роли. В частности, могут быть выделены: сценаристы, руководители (постановщики целей), менеджеры, контрменеджеры, социальные технологи, консультанты, эксперты, актеры, объекты управления, лидеры, возмутители спокойствия, жертвы.

Комплекс игровых приемов, применяемых в зависимости от реакции слушателей для того, чтобы показать слушателям наиболее вероятные их жизненные траектории на данном уровне развития,  образует паратеатр.

 

ПАРАТЕАТР

Технология  паратеатра  предусматривает исполнение ведущим трех ролей: сценариста, режиссера и менеджера.

Как сценарист ведущий выстраивает сцены в спектакле, соединяя в них различных персонажей в конкретных ситуациях. Актеры (слушатели) вольны поступать так, как считают нужным, и текст реплик сочиняют сами. Поэтому сценарист не знает, чем именно закончится та или иная сцена. Даже структурирование сцен на явления не полностью в руках у сценариста: кто-либо из персонажей может выйти из сцены или ввести

новое действующее лицо неожиданно для сценариста. Однако последний имеет право прервать (считать законченной) данную сцену  пли  ввести новое явление.

Сцена задается сценаристом через некоторое количество элементов из следующего ряда; действующие лица; их объективные (обусловленные возрастом, полом, должностью и т. д.) взаимоотношения; их субъективные отношения; обстоятельства, которые свели их вместе; их цели, устремления, потребности пли проблемы, направляющие их поведение; предыстория, на которую могут опираться действующие лица: примерное содержание диалога; результат, по достижении которого кто-либо из персонажей может   закончить  данную   сцену.

Сценарист использует лишь часть элементов из этого ряда, достаточную, чтобы персонажи представляли себе, в чем дело, и чтобы дать развитие действию. Понятно, что самая первая сцена требует наибольшего числа элементов из указанного ряда, а то и всех, дальнейшие могут задаваться ДЕ1умя-тремя элементами.

Как режиссер ведущий инструктирует актероо (занимается толкованием сценария), следит за реальным протеканием сцены, организует ее в пространстве (определяет положение предметов и персонажей) и во времени (своими репликами ускоряет, замедляет, приостанавливает ;:од сцены), подбирает актероЕ :; распределяет между ними роли. По окончании сцены режиссер осмысливает увиденное и услышанное, помещая его в более широкий социальный контекст, и дает сам себе, уже как сценаристу, задание на сочинение новой (следующей) сцены, обеспечивая обоснованное продвижение сюжета к кульминации, а  затем — к  развязке.

Как менеджер ведущий должен уметь увидеть управленческие промахи слушателей и, давая самому себе задания как сценаристу и режиссеру, повлиять на развитие событий  таким  образом,   чтобы:

сделать очевидными слабые стороны управленческой деятельности слушателей, придав им необходимую наглядность, зрелшцность;

продемонстрировать самим действием возможные отрицательные  последствия  УТИХ   недостатков;

предоставить возможность слушателям апробировать варианты управленческого поведения, которые они не решились бы реализовать в жизни, и увидеть их последствия;

сделать наглядными удачные управленческие ходы слушателей, повернув сюжет так, чтобы развитие событий превратило   потенциальный   успех   в   действительный.

Ведущий может короткими репликами подсказывать предпочтительные ходы (например: «Покажи врагу дорогу к жизни!» или «Приблизься к оленю, и не ошибешься!» и т. д.).

Поскольку все три свои функции ведущий выполняет практически одновременно с ходом пьесы, ему приходится работать в режиме «реального времени». Он должен и смотреть параспектакль, и творить его одновременно, что требует изрядного мастерства. Дело несколько облегчает опыт и наличие «домашних заготовок» — используемых в школе, но не известных данному контингенту слушателей фабул парапьес. Каждый ведущий имеет свой набор излюбленных фабул, обогащенный опытом их проигрывания.

Конфликт с заместителем. Директор предприятия недоволен своим новым заместителем и хочет от него избавиться, а предварительно {с упреждением) дискредитировать его в глазах генерального директора объединения. С этой целью он в срочном порядке посылает своего заместителя на совещание к генеральному директору, не дав возможности   подготовиться,   чтобы   представить   его   некомпетентным.

Рол и: директор, его заместитель, жена заместителя, генеральный директор, секретать парторганизации, подчиненны» заместителя.

Возможные сиены: 1) директор отправляет заместителя па совещание, тот сопротивляется; 2} заместитель советуется с женой накануне совещания; 3) заместитель жалуется секретарю парторганизации па директора; 4) генеральный директор на совещании убеждается, что заместителем вопрос «не подготовлен»; 5) генеральный директор беседует с заместителем после совещания; 6) телефонный раз-гонор между генеральным директором и директором предприятия; 7) рассказ  заместители директору  о результатах   совещания   и   т.  д.

Возможный ход с о 6 ы т и ]'i: 1) заместитель директора так п не едет на совещание, сославшись на болезнь или проявив недисциплинированность; 2) генеральный директор возмущается неподготовленностью заместителя и стремится применить санкцию; 3) генеральный директор возмущен директором предприятия и стремится разобраться в существе дела; 4) партбюро разбирает конфликт между директором  и  заместителем.

Обувная фабрика. Рабочие, которые обслуживают линию, производящую мужскую обувь, намерены отказаться продолжать работу: клей некачественный, многолетними обещаниями администрации они сыты по горло, надоело перегонять хорошие материалы в брак.

Роли: бригадир, зачинщик, недоброжелатель зачинщика, молодой мастер, начальник цеха, директор, парторг, председатель профкома, жена зачинщика, жена молодого мастера.

Возможные сце н ы: 1) стихийное собрание бригады; 2) диалог начальника цеха с молодым мастером; 3) диалог в очереди в парикмахерской между женами; 4) совещание в кабинете директора

с участием начальника цеха, мастера, парторг, председателя профкома и недоброжелателя зачинщика; 5) домашнее чаепитие в доме зачинщика с участием бригадира; 6) диалог зачинщика с женой после ухода бригадира; 7) стихийное собрание, организованное недоброжелателем зачинщика в отсутствие последнего; 8) продолжение собрания в присутствии зачинщика н т. д.

Возможный ход со б ы т и и: забастовка; отказ от забастовки; вынужденное увольнение зачинщика; перевыборы начальника цеха; массовый уход членов бригады с фабрики и др.

Молодой специалист. Директор института' поручает молодому специалисту ознакомиться с объективно слабым отчетом, не сообщая имени его составителя. Выслушав отрицательный отзыв, неожиданно предлагает повторить его в присутствии автора — маститого заведующего отделом, находящегося в конфликте с директором.

Роли; директор, заведующий отделом, молодой специалист, жена заведующего отделом, заместитель директора, секретарь парторганизации, приятель молодого специалиста.

Возможные сцены: 1) директор поручает молодому специалисту ознакомиться с отчетом; 2) диалог молодого специалиста с приятелем-однокурсником; 3} директор выслушивает отзыв молодого специалиста и приглашает автора отчета; 4) диалог директора с заведующим отделом после ухода молодого специалиста; 5) диалог директора с молодым специалистом после ухода заведующего отделом; G) диалог заведующего отделом с женой; 7) обсуждение у заместителя директора, поддерживающего заведующего отделом, плана работы молодого специалиста с участием самого молодого специалиста и заведующего отделом, как «одного из ведущих специалистов института»; 8) предложение директора молодому специалисту выступить на собрании трудового коллектива института по проблемам молодых специалистов, сделанное при участии секретаря парторганизации.

Возможный ход с о б ы т н й: молодой специалист всячески уходит от «интриг»; молодой специалист втягивается в конфликт на стороне директора; молодой специалист втягивается в конфликт на стороне заведующего отделом.

 

ВЕРСИИ ПОЕДИНКА

Хотя поединок является основным видом тренинга нашей школы, его проведение (как в части технологии, так и в части целевых установок участников) до настоящего времени не стандартизовано. Дело в том, что выбор конкретной версии поединка совершается в значительной мере интуитивно с учетом опыта и способностей участников поединка (работают в полную силу, делают разнообразные управленческие ходы — работают вяло, вместо поиска ходов пускаются в пререкания). Но всегда поединок проходит тем лучше, чем больший опыт его ведения накоплен конкретной аудиторией.

Представим возможную эволюцию технологии и целевых установок поединка по мере приобретения опыта слушателями  как ряд постепенно усложняемых версий.

Версия 1. Задается ситуация, предполагающая всего две роли — начальника и подчиненного. Носитель каждой роли имеет конкретное задание. Начинающий игру участник по своему усмотрению распределяет роли и, сделав ход, передает управление партнеру. Неопытный игрок использует сразу все отведенное время, так что его партнеру после передачи хода не остается ничего другого, как тоже использовать все СБОС Бремя единым куском. Другая типичная ошибка — прекращать поединок, имея остаток времени, когда партнер уже свое время полностью использовал, вместо того чтобы до конца добиваться победы. Для того чтобы участники лучше освоили технологию поединка, можно дать им второй тайм (две пятиминутки)   после десятиминутного   перерыва.

Примером ситуации для поединка может служить приведенная выше в качестве задания конкурса.

Версия 2. Отличается от версии 1 тем, что вводятся тренеры. До поединка и в перерыве между таймами тренер работает со своим подопечным, обсуждая возможные управленческие ходы.

Версия 3. Задается ситуация, в которой участвуют больше двух персонажей. В этом случае участникам трудно хорошо подготовиться ко всем возможным ролям. Даже если предусмотрены всего три роли, число возможных вариантов распределения ролей составит не менее 6: 1) игрок А в первой роли, его партнер (игрок Б) — во второй роли, еще кто-то (В) — в третьей; 2) А в первой роли, В — во второй, Б — в третьей; 3) Б — в первой, А — во второй, В — в третьей и т. д. А это уже затрудняет прогнозирование действий партнера после получения управления.

В качестве одной из сторон в ситуации может выступать не отдельный человек, а коллектив (общее собрание, бригада   и   т.   д.).

Пример с и т у а ц н и: Молодой начальник только что приступил к управлению подразделением. Опытная авторитетная работница демонстратнЕно, на глазах у коллектива отказывается выполнять его распоряжение, как явно некомпетентное, Распоряжение действительно неудачное, но выходка работницы подрывает авторитет начальника.

Задача начальника состоит в том, чтобы, не входя в конфликт с подчиненной, ^поставить се на место», заручившись согласием сотрудничать  и  укрепив свой  авторитет в  коллективе.

Задача подчиненной—добиться, чтобы начальник сам покинул подразделение, для руководства которым он явно не подготовлен, или «поставить его на место», вынудив советоваться с нею, прежде чем принимать какое-либо решение.

Поскольку инцидент произошел на глазах коллектива, он является третьим участником данной ситуации. Роль коллектива играет вся аудитория   слушателей   или   специально  выделенная   ее   часть.

Версия 4. Аналогична версии 3, но перед поединком вводятся доклады тренеров (Е отсутствие участников) о том,  какие сюрпризы они  подготовили  противнику.

Версия 5. Дополнительно вводится оценка тренерской работы жюри. Оценивается как заготовка, так и ее реальный  вклад в  результаты   поединка.

Версия 6. Участникам предоставляется право вводить любые персонажи и поручать партнеру любые роли, прямо или  косвенно связанные с начальной ситуацией.

Версия 7. Начальная ситуация вообще не задается, каждый участник при получении управления вправе ввести любую ситуацию и любое ролевое распределение. Задача каждого из участников — продемонстрировать свое превосходство НУД партнером, прибегая к ходам и приемам,  требующим  высокой   квалификации.

По мере усложнения версий растет опыт не только участников поединка, но и тренеров и арбитров. Поединок превращается в «спрессованный» паратеатр.

Тут уместно заметить, что в паратеатре по мере роста числа сцен диалоги персонажен становятся все продолжительнее.. Сюжет,   пополняемый все  новыми  деталями,

растет как снежный ком. Утрачивается динамика диалога. Опыт поединков помогает ведущему поддерживать нормальный темп  действия   в  паратеатре.

 

ТРЕНИНГ  «КОЛХОЗ»

В тренинге «Колхоз» используется тот же принцип, что и в игре «Вертушка общения», описанной в гл. 11: необходимо вынудить партнера уступить, избежав в то же время конфликта с ним, но в отличие от «Вертушки общения» этот тренинг не имеет ограничений по численности игроков.

Технология его проведения такова. Четное число участников рассаживаются друг напротив друга за длинным столом: цепочка против цепочки. Каждый участник имеет визави, с которым ему предстоит вступить в легкую конфронтацию.

Суть игровой ситуации уже излагалась в гл. 11. Организации «спущена» разнарядка на отправку работников для работы в подшефном колхозе. Разумеется, каждый руководитель подразделения не в ко-сторге от перспективы па неделю остаться без работников и хочет минимизировать число направляемых в колхоз от своего подразделения. Его непосредственный начальник, напротив, стремится максимизировать это число, чтобы было легче поладить с руководителями других подразделении. Между ними по команде ведущего завязывается пятиминутный диалог, в ходе которого они .должны оговорить окончательную Цифру.

Итак, одна цепочка играет роль руководителей подразделений, другая — их начальников. Для удобства фиксации результатов переговоров используются палочки (а за неимением последних — спички). Каждая палочка обозначает одного работника. Начальник не имеет права требовать  от  подчиненного  более  пяти   палочек.

По команде ведущего все пары участников начинают одновременно диалог. Через пять минут ведущий хлопком останавливает диалог. Он предлагает всем подняться и тем, кто пришел к соглашению, передать из рук в руки соответствующее число палочек. Завершившие переговоры пары садятся. Тс же, кто не сумел договориться, остаются стоять. Все пять палочек у подчиненного заберет себе ведущий.

Затем следует пересадка: одна цепочка остается на месте, а в другой все сдвигаются на одно место вправо, самый правый, оставшийся без листа, пересаживается на крайнее место левого фланга. Теперь та цепочка, которая играла роль руководителя подразделения, будет играть роль начальника, и наоборот. На диалог отводится уже не пять минут, а четыре с половиной.

Все повторяется, следует пересадка. Время следующего диалога сокращается еще на полминуты и т. д. Диалог проводится четное число раз с тем, чтобы обе цепочки побывали одинаковое число раз и в той и в другой роли.

Результаты договоренности между ними могут иметь следующий вид: 4:1;  3:2; 2:3;   1:4.

К завершению тренинга каждый участник наберет определенное число палочек. Легко поддающиеся нажиму и слишком неуступчивые участники потеряют часть палочек, а более упорные и гибкие увеличат их первоначальное число.

Участники быстро усваивают ту истину, что первоначально названная цифра, упреждение аргументации партнера и подбрасывание новых обстоятельств сильно способствуют успеху. Быстро выявляются и конфликтные личности. Тот, кто оказывается участником более трех конфликтов, как правило, и в жизни придерживается той  же линии  поведения.

Однажды в Кишиневе во время параспектакля меня поразила сдержанная реакция аудитории на блестящую игру   одного   из   участников.

Оказалось, что во Бремя тренинга <;Кслхоз^ си обманул подряд двух партнеров, выступая в роли руководителя подразделения. Договорившись с партнером на приемлемых для того условиях, он в момент передачи палочек быстро убирал руку и садился. Партнер, не готовый к этому маневру, по инерции тоже садился, не получив обещанные палочки. Потом уже ему было неудобно вставать и привлекать внимание, выступая в роли обманутого. Третьего обмануть не удалось: предупредили по цепочке.

Предприимчивый игрок приобрел репутацию человека, способного на нечестные ходы. Он думал, что игра — это только игра, а оказалось, что это тоже жизнь.

 

ТРЕНИНГ  «КНЯЗЬ»

Существовала древняя  (почти  четырехтысячелетней давности)  китайская традиция  выбора князя.

Кандидату в князья старейшинами рода делалось предложение занять этот пост. Даже желая получить княжеский титул, он, как человек воспитанный, все же от него отказывался. Говорил, что считает себя недостойным высокого поста. Через некоторое время старейшины снова отправлялись к нему и снова делали предложение, Но уважающий себя кандидат снова отказывался. Ему снова делали   предложение.   И  так  далее.

После любого его отказа старейшины могли не повторить своего предложения, а сделать его другому лицу. Более того, старейшины могли делать ему предложение именно в расчете на отказ, чтобы впоследствии обратиться к тому, кого действительно хотели видеть князем.

Обе стороны рисковали. Кандидат, отказавшись в очередной раз, рисковал не дождаться следующего предложения. Старейшины, имеющие в виду другого претендента,  рисковали  получить согласие.

Эту ситуацию мы положили в основу тренинга, технология которого подобна технологии тренинга «Колхоз»: цепочка  против  цепочки,  пересадки,  смена  ролен.

Делая предложение, «старейшина» кладет перед «кандидатом в князья» палочку (спичку), сопровождая этот жест различными вежливыми словами. Вежливо отказываясь, кандидат в ответ кладет рядом с первой еще одну палочку. Повторное предложение старейшина сопровождает еще одной палочкой. Отказ — еще одна палочка. Так растет небольшая горка палочек.

Если старейшина решит, что достаточно предлагать, он со словами: «Ну что же поделаешь, придется обратиться к другому кандидату!» — забирает всю горку палочек   себе.

Если же кандидат решит, что достаточно демонстрировать воспитанность, он со словами: «Ну что поделаешь, видно, придется согласиться!» — забирает горку палочек себе.

Далее следует пересадка, и те, кто играл роль старейшин,  становятся  кандидатами  в князья,  и наоборот.

Задача участников — набрать как можно больше палочек. В начале игры всем выдается одинаковое их число (например, 20). Если нетерпеливый участник сразу заберет кучку палочек себе, урожаи будет небольшой. Если участники проявят выдержку, то урожай будет богатый, но и риск велик.

Этот тренинг способствует выработке управленческой эмпатии — понимания того, что чувствует сейчас партнер и какое управленческое решение он готовится принять.

Пожалуй, пи в одном тренинге участники не следят с таким напряженным вниманием за партнером, как в тренинге «Князь

 

ТРЕНИНГ «РАЗВЕДКА»

Тренинг проводнтся в форме диалога между двумя участниками. В нем может участвовать практически любое число пар одновременно. Каждый участник получает записку с заданием выяснить что-либо у партнера (например, нет ли у него или у его близких знакомых дома шахматных часов или не был ли он старостой или комсоргом в годы учебы). Он должен не допустить, чтобы партнер узнал задание, получить ответ на интересующий его вопрос и, кроме того, попытаться выяснить, что должен узнать партнер.

Тренинг проводится в течение пяти минут. По желанию сторон  он   может  быть  немного продлен.

После окончания диалога ведущий задает каждой стороне вопрос: «Что, по Вашему мнению, стремился выяснить Ваш партнер?» Тот, чье задание разгадано, считается   проигравшим.

Затем ведущий задает сторонам второй вопрос: «Что Вам удалось выяснить в соответствии с Вашим заданием?» Чем точнее участник может ответить па вопрос своего  задания,  тем  лучше  результат.

Аудитория оценивает степень непринужденности беседы, естественности задаваемых участниками друг другу Еспрсесв.

Тренинг можно проводить и по более сложной версии: с участием тренеров и разбором тренерской работы.

 

ТРЕНИНГ «ВЫДЕРЖКА»

Участники располагаются парами, друг против друга, как в тренингах «Князь» и «Колхоз». Один из партнеров играет роль начальника, его визави — подчиненного. Задается общая тема диалога между начальником и подчиненным. В ходе диалога начальник должен вывести подчиненного из себя, вынудить на некорректное высказывание или действие, а затем наказать за нарушение служебном этики. Задача подчиненного — не поддаться на провокацию, вести себя достойно, проявлять выдержку, оставаться   в  границах  служебной  этики.

Как только начальнику удается добиться своего, он наказывает подчиненного, предлагая поднять вверх руку. Диалог подчиненный продолжает с одной поднятой рукой. После следующего промаха подчиненный оказывается вынужден поднять вверх обе руки. Затем — стоять с поднятыми вверх руками. Самый неудачливый стоит на одной ноге с поднятыми вверх руками. Таким образом, подчиненный оказывается наказанным дискомфортом позы, в  которой ведет диалог.

Затем следует стандартная пересадка, и исполнители роли начальников становятся подчиненными, и наоборот.

Результаты тренинга могут подечнтываться и в баллах (палочках). В этом случае целесообразно использовать палочки двух видов. Одни вид палочек служит для наказания. Руководитель, наказывая подчиненного, каждый раз забирает у него палочку данного вида. Если же подчиненный считает, что он наказан незаслуженно, поскольку вел себя вполне корректно и служебную этику не нарушал, а начальник придерживается другого мнения, они сообщают о конфликте ведущему, н тот забирает у каждого из участников конфликта по одной палочке второго вида.

Если кто-либо из участников много конфликтовал, то у него палечек второго вида оказывается меньше других. После окончания всех диалогов пары конфликтующих подходят к ведущему в поисках справедливости. Они предъявляют ему имеющиеся «конфликтные» палочки. У кого их окажется больше, тот и прав. Тогда тот, у которого их меньше, должен передать конфликтующей стороне одну палочку наказаний (за каждый конфликт, если одна и та же пара конфликтовала несколько раз).

Если ими предъявляется равное число «конфликтных» палочек,   то   в   первом  конфликте  этой   пары  считается выигравшим начальник, во втором — подчиненный, затем — снова начальник и т. д. Если же был один конфликт, то при равном числе «конфликтных» палочек считается   выигравшим  начальник.

Общий успех в тренинге оценивается общим числом палочек обоих видов.

Пример темы диалога; Подчиненный уговорил начальники взять перед вышестоящим руководством повышенные обязательства по одно!! из работ, находящейся в компетенции данного подчиненного. Когда подошел срок выполнения работы, выяснилось, что подчиненный выполнить ее не в состоянии, поскольку переоценил свои силы. Разговор происходит в тот момент, когда начальник осознает, что работа,  на выполнение которой  он сам  ыгшросился, сорвана.

 

ТРЕНИНГ «ВЫДВИЖЕНИЕ»

Тренинг «Выдвижение» проводится в два этапа. На первом этапе параллельно работают несколько групп слушателей, решающих одну и ту же задачу. В качестве таковой группам задается конкретная управленческая ситуация. Для доклада принятого решения на «пленарном заседании» (второй этап) перед жюри каждая группа выдвигает своего  представителя,

Но технология тренинга этим не исчерпывается: наряду с общей задачей каждый участник решает и свою собственную, персональную, которая сформулирована для него в записке, вручаемой ведущим в начале тренинга. Успех каждого участника определяется двумя факторами: местом, занятым его группой в общем конкурсе, и степенью выполнения им индивидуального задания.

Предусмотрено две степени выполнения индивидуального задания: минимальная и максимальная. Невыполнение задания оценивается 0 баллов, выполнение в минимальной степени — 1 баллом, в максимальной — 2 баллами.

Оценки за выступление от группы в зависимости от занятого места составляют от 0 до 3 баллов.

Таким образом, каждый участник может получить от О до 5 баллов в зависимости от личного успеха и успеха группы. Но индивидуальные задания построены таким образом, что они в определенной степени затрудняют достижение групповой цели, а также взаимопонимание между   членами   одной   группы.

С и т у а ц II я: Руководитель предприятия сдал убыточный участок в аренду трудовому коллективу участка. Вскоре дела на участке выправились, но не радует это руководителя предприятия. Участок стал напоминать кукушонка в чужом гнезде. Участок богатеет, успешно обслуживает и свое и другие предприятия, но не столько он работает на предприятие, сколько предприятие на него: многие работник» служб предприятия оказались «на содержании» у участка. Получая от него прямо или косвенно доплату, они стали в первую очередь ориентироваться на нужды участка, a lie предприятия. Кроме того, тот факт, что зарплата работников участка стала в два-три раза больше, чем в среднем по предприятию, раздражает, будоражит и отвлекает от дела значительную часть трудового коллектива предприятия. Руководитель не хочет действовать силовыми, запретительными методами, но видит, что дальше так продолжаться не может, поскольку он рискует потерять контроль над ситуации!.

 

ТРЕНИНГ «ГРАНЬ»

Тренинг предназначен для отработки навыков проведения социально-психологической грани «мы—они», иначе говоря — сознательного отслеживания социально значимых черт сходства  и различии  партнеров.

По технологии тренинг аналогичен «Колхозу». Каждый участник попеременно играет две роли: того, кто ищет черты социально-психологического сходства с партнером, моменты, объединяющие их в общность «мы», и того, кто ищет социально-психологические различия с партнером, основания для  отнесения  его к  категории  I:OHII:>.

При этом поиск черт сходств и различия ведется на фоне конкретной учебной группы: важны ые просто социально значимые черты сходства и различия, а именно те, которые отличают данную пару от большинства или значительной   части   учебной   группы.

По команде ведущего участники начинают «светскую беседу» и ведут ее в течение пяти минут, перескакивая с темы на тему и не делая при этом никаких письменных

пометок.

Затем (тоже по команде) составляют списки: одни участник—список черт сходства, другой—список различий.

Ведущий обращает внимание участников на то, что признак сходства и различия, вносимый в список, должен отвечать  двум   критериям:

он должен быть социально значимым, т. е. пригодным для сплочения части группы, имеющей этот признак, пли размежевания с частью группы, не имеющей его;

у участников должны быть основания считать, что этот   признак   варьируется   в   данной   учебной   группе;

у кого-то в группе помимо данной пары он есть, а у кого-то его нет.

На составление списков отводится две минуты. Затем по команде ведущего участники сверяют списки, контролируя друг друга на предмет соответствия признаков вышеизложенным критериям. После сверки тот участник, у которого в списке оказалось меньше всего пунктов, передает партнеру палочки, число которых равно разнице  в  числе   пунктов.

После этого следует пересадка, каждый меняет партнера и роль: тот, кто раньше искал признаки сходства, ищет различия, и наоборот. Как и раньше, главная цель — набрать как можно больше палочек.

 

ТРЕНИНГ «РОЛЬ»

Тренинг направлен на выработку навыков контроля за распределением ролен п управления этим распределением.

Технология его также близка к технологии тренинга «Колхоза, но не требует смены ролей. После каждой пересадки происходит только смена партнера, роль же не меняется.

Как и в тренинге «Грань», участники ведут светскую беседу, где темы плавно сменяют одна другую. Каждой паре дается на проведение беседы пять минут. За это время ведущий три-четыре раза прерывает беседу хлопком в ладоши.

Сразу же после хлопка каждый из участников быстро оценивает, каково реальное распределение ролей между ним и партнером, судя по последнему фрагменту беседы непосредственно перед хлопком ведущего, Если он считает, что преимущество на его стороне, он поднимает руку. В то же время его партнер может считать, что перевес па его стороне. В этом случае каждый из участников пишет на бумаге несколько слов, фиксирующих ролевое распределение. Если партнер не оспаривает преимущества данного участника, он передает ему одну палочку. Спор партнеров о преимуществе в ролевом распределении может решаться как ими самими, так и введением «конфликтных» палочек.

Примеры распределения роле» (роль, имеющая преимущество, указывается первой): знаток—дилетант, бывалый— неопытный, старший—младший, вышестоящий по должности—нижестоящий,   учитель—ученик,   имеющий —ие  имеющий,   свидетель—отсутствующий, имевший в прошлом — не имевший, имеющий перспективу — не имеющий, известный — безвестный, заслуженный—ординарный, врач—пациент, рассматривающий просьбу—просящий, хозяин—гость.

Задача участника — вести беседу так, чтобы, переходя от темы к теме в светской беседе с партнером, постоянно добиваться   явного или   неявного  преимущества.

 

КОНСТРУИРОВАНИЕ ТРЕНИНГОВ

Инструктор, проводящий общеменеджерскую подготовку, должен уметь пополнить описанный выше арсенал новыми видами тренингов в зависимости от конкретного состава  учебной группы и  хода обучения.

Главное в конструировании тренингов — организация динамичного дискретного перехода от мнений к действию и обратно. Выявление четких маневров (выработка мнения — его фиксация — совершение действия), точная фиксация участников, ролевого распределения, пространственно-временная организация, наконец, конструирование на этой основе технологии, позволяющей достичь цели тренинга,—ЕОТ  основные  вехи   этого   процесса.

Например, аудитория должна дать анализ возможных последствий какого-либо управленческого решения. Определенные результаты может дать и простой опрос, но он неравномерно включает слушателей в работу. Некоторые из них предпочтут отмолчаться и слушать, что другие говорят. Такая позиция скажется на авторитете ведущего: ему поневоле придется сделать вид, что он рассчитывал лишь на активных участников, иначе он открыто признает свое неумение включить всю аудиторию. Уловки такого рода подсознательно отмечаются аудиторией, и даже сочувствуя инструктору, она начинает меньше уважать   его.

Проблема включения луднторнн отпадет сама собой, если, например, разбить ее на группы по четыре-пмть человек, предоставив каждой группе самостоятельно выявить возможные последствия. Затем слушатели, которым выпал жребий быть представителями группы, становятся в кружок и поочередно называют по одному последствию. Тот, кто замешкался более чем на десять секунд, вслух отсчитываемых ведущим, выбывает из кружка. Вместе с ним считается проигравшей его группа. Так продолжается, пока не выявится победитель. При этом все следят, чтобы не повторялось одно и то же.

Этого не стоит делать, если атмосфера в аудитории такова, что каждый хочет высказаться. Достаточно просто дать возможность сделать это всем желающим.

Если желающих высказаться уж слишком много, можно направить внимание аудитории на поиск нетривиальных суждений. Аудитория разделяется на группы, которые письменно фиксируют, а затем зачитывают перечень последствий. Если хотя бы у двух групп встретится одна и та же запись, они получат по минусу.

Инструктор должен каждый раз конструировать новый тренинг или видоизменять стандартный в соответствии со сложившейся ситуацией. Лишь на первый взгляд кажется, что это доступно немногим. Стоит овладеть стандартной технологией школы — и от конструирования уже трудно удержаться. Главное — не успокаиваться на достигнутом, быть готовым радоваться неудаче раньше, чем   она   наступила.

 

ИЛЛЮСТРИРОВАННЫЕ ЛЕКЦИИ

Эта особая форма преподавания, практикуемая в нашей школе, имеет как черты сходства, так и отличия по сравнению  с  традиционными   лекциями.

Слушатели пользуются правом свободного входа и выхода из аудитории. Во время лекции опоздания не поощряются, но и не осуждаются. Инструктор должен огранично вплести каждое появление или исчезновение слушателя  в ткань лекции.

Любой слушатель вправе в любом месте прервать лекцию возражением, вопросом, скептической или сердитой репликой. Инструктор обязан использовать их, дав новый поворот сюжету в наиболее перспективном направлении.

Монолог должен постоянно перемежаться ответами на вопросы, часть которых провоцируется, игровыми приемами, тренингами, паратеатром и передачей управления слушателям.

Теоретические положения непременно должны облекаться в конкретные приемы социальной технологии, предвосхищая реакцию: «Ну и что из этого? Как это можно   применить?»   Их   надо   сопровождать   иллюстрациями: историческими примерами, проигрыванием на слушателях, мысленными экспериментами и т. п.

Инструктор не должен иметь твердого плана лекции или программы занятий. Только случившееся непосредственно в данной аудитории определяет, в каком направлении пойдет сегодня повествование.

Изложение материала ведется кругами и петлями: инструктор постоянно возвращается к одним и тем же тезисам, рецептам, примерам и вопросам, но каждый раз с разных сторон. Выделяет все новые аспекты, укрупняет каждый раз какие-то новые детали, приучает аудиторию замечать малейшие смещения акцентов. Задача инструктора — не дать запомнить материал до тех пор, пока он  не будет  правильно  понят.

Конспект слушателя должен быть непонятен отсутствовавшему на лекции. Если он понятен — передавалось знание, а не понимание и навык. Навык вырабатывается именно благодаря хаотичному, беспорядочному наложению, представляющему тем не менее непрерывную, хотя и  запутанную, нить.

Главное не запоминание, а понимание и узнавание, воздействие образами,  а не силлогизмами.

Содержание лекций составляют истории, притчи, случаи, принципы (около 300), приемы, акции, модели, картины мира — все, что имеет отношение к социальной технологии.

Инструктор не должен рассказывать аудитории все, что знает: на любой момент времени у пего в запасе должно быть больше, чем уже рассказано. Каждый раз аудитория

 должна убеждаться, что если бы кем-то из слушателей не был задан вопрос или не произошло какого-то события, она так и не получила бы данной, очень ценной информации. Это создает ощущение значимости каждого заданного вопроса,  каждого события.

В недоброжелательных, неумных вопросах пли репликах слушателей надо уметь найти рациональное зерно и неожиданно для аудитории представить автора вопроса или реплики с хорошей стороны, при этом не заигрывая с ним, а указав на возможность сотрудничества. Подавлять недоброжелательных слушателей или выставлять их на смех категорически запрещается. Во всех случаях надо дать возможность слушателю «сохранить лицо». Однако и этот слушатель, и аудитория должны почувствовать, как близок он был к ситуации «потери лица», ощутить дыхание опасности. Пусть у слушателя-делинквента останется ощущение благодарности, даже если он н не относит ее на счет инструктора.

После окончания курса у группы должно остаться ощущение легкой неудовлетворенности: не все ей было рассказано, что-то непонятно, нет ощущения завершенности н цельности материала, есть желание самим доделать н дочитать то, что не доделал, недорассказал инструктор.

Что касается непосредственно содержания иллюстрированных лекций, то на страницах этой книги читатель его ие найдет: не позволяют ни объем, ни жанр. Это материал для следующей книги, если обстоятельства позволят мне ее написать. К счастью, есть еще видеозаписи, что, очевидно, со временем приведет к появлению видеошколы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Пожалуй, во все времена люди, публично провозглашающие о злодейских, аморальных намерениях, были редкостью. Большинство плохих дел свершается под прикрытием хороших слов. Людей, живущих двойной моралью, немало. С прагматической точки зрения это удобно. Правда, трудно сохранить самоуважение. Чтобы жить в согласии с самим собой, людям с двойной моралью требуется расширять свои ряды, постоянно доказывать, что иная жизнь невозможна. Поэтому им хочется провоцировать других брать столь высокие моральные обязательства, чтобы (в силу явной невыполнимости последних) заведомо обречь на двойную мораль, Так примерно выглядит механизм, в силу которого нередко люди с невысокой моралью выглядят чище действительно порядочных, устанавливающих моральную планку ниже именно по той причине, что они-то каждый раз через нее действительно   перепрыгивают.

Мы нередко сталкиваемся с попыткой поместить нашу школу, неуклонно (и для многих необъяснимо!) продвигающуюся вперед, между моральными Сциллой и Харибдой: если вы учите хорошему, что ваши слушатели будут делать в суровом реальном мире, а если вы учите плохому, то как же вам не стыдно?!

Особенно возмущает поклонников двойной морали изучение техники перехвата и удержания управления, основанной в значительной степени на древнекитайских принципах военного искусства. (О принципах Макиавелли уж и говорить не приходится!) Подтекст примерно таков: ладно бы обучали таких, как я (т. е. носителей высокой морали), но вы же обучаете простых людей (читай: неандертальцев), которые по неразумию могут использовать   полученные   знания   во   зло!

Социальная технология (и, в частности, персонал-технология) не может быть ни моральной, ни аморальной. с)то оружие, которое может быть употреблено и во зло, и во благо. Оружие вне морали, оно лишь усиливает возможности человека. Другое дело, что любое оружие требует известной осторожности в обращении. Но именно это и есть предмет изучения в нашей школе.

Вы прочитали эту книгу, которая, вероятно, вызвала противоречивые чувства. Словно бы ловили рыбу, удовольствие от ловли получили, а рыбы не поймали. Вроде и ходит где-то рядом рыба, а на крючок не идет.

Вы не ошиблись в своем ощущении. Дело в том, что мы еще не вступили в век персонал-технологий. Человек один раз спустился с дерева, подчинив себе окружающую среду. Теперь ему предстоит спуститься с дерева второй раз,   приспособив человечество к своим нуждам.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Отбор и подготовка менеджеров»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес   Курс предпринимательства   Индивидуальная предпринимательская деятельность   Управление персоналом   Как добиться успеха  Организация предпринимательской деятельности

 

Международный менеджмент

 

Менеджмент 

 

Риск-менеджмент 

 

Инновационный менеджмент

 

Основы менеджмента 

 

ГЛАВА 1. Организации, менеджеры и успешное управление

Введение

ОРГАНИЗАЦИИ

РЕСУРСЫ

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, И ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ?

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В КАЧЕСТВЕ УПРАВЛЯЮЩИХ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ, НАПРАВЛЕННОЕ НА УСПЕХ

ВЫЖИВАНИЕ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION)

ОБОБЩЕНИЕ

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА

НЕТ «ПРАВИЛЬНЫХ» ОТВЕТОВ

ОБОСНОВАНИЕ ПОСТРОЕНИЯ ДАННОЙ КНИГИ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА - НОВАЯ НАУКА

ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К УПРАВЛЕНИЮ

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК

ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

КОММУНИКАЦИЯ

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ

ПОДСИСТЕМЫ

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 3. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

ЦЕЛИ

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ

ЗАДАЧИ

ТЕХНОЛОГИЯ

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ

КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ

СПОСОБНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ

ГРУППЫ

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

МАТЕРИАЛЫ

КАПИТАЛ

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ

ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО ШТАТОВ И МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТЫ

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

МЕЖДУНАРОДНОЕ ОКРУЖЕНИЕ

КУЛЬТУРА

ЭКОНОМИКА

ЗАКОНЫ И ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ

ПОЛИТИЧЕСКАЯ ОБСТАНОВКА

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА

РОЛЬ БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА ПРАКТИКЕ

ЭТИКА И СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМАТИВЫ

 

Часть вторая. Связующие процессы

 

ГЛАВА 6. КОММУНИКАЦИИ

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ)

КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА

ДЕКОДИРОВАНИЕ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Преграды в организационных коммуникациях

Совершенствование коммуникаций в организациях

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

КОМПРОМИССЫ

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

РЕАЛИЗАЦИЯ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 8. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

НАУЧНЫЙ МЕТОД

МОДЕЛИРОВАНИЕ

ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Процесс построения модели

ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ

Проблемы моделирования

Обзор моделей науки управления

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

КАУЗАЛЬНОЕ (ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ) МОДЕЛИРОВАНИЕ

Качественные методы прогнозирования

РЕЗЮМЕ

 

Часть третья. Функции управления

 

ГЛАВА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность стратегии

Планирование и успех организаций

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ

ВЫБОР МИССИЙ

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

МАРКЕТИНГ

ФИНАНСЫ БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ

ОПЕРАЦИИ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выбор стратегии

Планирование

РЕЗЮМЕ

 

Глава 10. Планирование реализации стратегии

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

БЮДЖЕТ

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

РЕЗЮМЕ

 

Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ПОЛНОМОЧИЯ

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 12. Построение организаций

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация конгломератного типа

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеграция структуры

РЕЗЮМЕ 

 

Глава 13. Мотивация

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ

Современные теории мотивации

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория потребностей МакКлелланда

Двухфакторная теория Герцберга

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожиданий

Теория справедливости

Модель Портера-Лоулера

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 14. Контроль

СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА

Предварительный контроль

Текущий контроль

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Экономичность контроля

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС

УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ

РЕЗЮМЕ

 

Часть четвертая. Групповая динамика и руководство

 

ГЛАВА 15. Групповая динамика

ГРУППЫ И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ

Формальные и неформальные группы

Хоторнские эксперименты

РАЗВИТИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ

УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

РЕЗЮМЕ

 

Глава 16. Руководство: власть и личное влияние

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Бизнес по Макиавелли

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Законная власть. Влияние через традиции

Влияние с помощью харизмы

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 17. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА

Руководство, сосредоточеннее на работе и на человеке

Четыре системы Лайкерта

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Теория жизненного цикла

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 18. Управление конфликтами, изменениями и стрессами

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Типы конфликта

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Межличностные стили разрешения конфликта

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ

Меры проведения изменений в организации

Преодоление сопротивления переменам

ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ

 

Часть пятая. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

ГЛАВА 19. Управление трудовыми ресурсами

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Отбор кадров

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Оценка результатов деятельности

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ

ЖЕНЩИНЫ — РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

ВНЕДРЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 20. Управление производством: создание операционной системы

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ

Классификация операционных систем

Взаимосвязь с другими функциями организации

Конкурентоспособность

Стратегические решения в области производства

Критерии и выбор проектов

Современный уровень развития производственных систем

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ. МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 21. Управление производством: функционирование операционной системы

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Развитие программ обеспечения качества

РЕЗЮМЕ

 

Глава 22. Управление производительностью: комплексный подход

Системный взгляд на производительность

Качество и производительность

ХАРАКТЕР СОБСТВЕННОСТИ В ЭКОНОМИКЕ

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ





Rambler's Top100