Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

Оценка руководителей и специалистов. По описанной выше методике можно осуществлять оценку руководителей и специалистов, но не как правовую процедуру, например оценивать деловые качества молодых специалистов,   которые по закону  не подлежат аттестации.

Формирование резерва. Имея банк данных, можно сделать любую выборку работников по интересующему вас признаку, например отобрать и оформить резерв на выдвижение,  обучение  пли  сокращение.

Возможен и другой, «обходной», путь. Например, составляют список работников, получающих право на приобретение акции есс.его предприятия, а в наложении об акционерах указывают, что они сокращению не подлежат.

Как бы то ни было, у работников, не попавших в такого рода списки, ке возникает ощущения, что «земля под ногами горит», просто они не имеют твердых гарантий, что не будут сокращены. Имея ь ы;ду это обстоятельство, часть из них будет стараться подтянуться и попасть в «золото)! фонд», другие — подыскивать ка всякий случай пог.ок место работы,   а  остальные — пассивно ждать своей  участи.

Переподготовка. Все руководители и специалисты обязаны проходить периодически переподготовку. Однако не всегда ясно, чему и как их учить. Система позволяет получить достаточно детальные ответы на эти вопросы в отношении каждой категории руководителей и специалистов, т. е. практически разработать программу их обучения. Кроме того, это позволяет в последствии удостовериться,  в какой мере возросли  знания  обучающихся.

Работа с молодыми специалистами. Когда доля молодых специалистов в коллективе мала, этой работой можно и пренебречь, сведя ее к наставничеству, но если она велика, проблема адаптации молодежи становится крайне важной. Возникает вопрос: в каком направлении нести работу? Сравнивай оценки деловых качеств молодых специалистов и опытных работников, можно не только поставить диагноз, но и контролировать процесс адаптации   молодых   специалистов.

Определение развитости управленческих функций. Если какая-либо из управленческих функции (планирование, контроль, санкционирование и т. п.) отстает в своем развитии от других, это сводит на нет многие управленческие акции, поскольку прочность цепи определяется прочностью  наиболее  слабого  звена.

Система позволяет выявить это слабое звено довольно простым путем, в основе которого лежит предположение, что если какая-либо управленческая функция плохо осуществляется на все х иерархических уровнях, то именно она и оказывается слабым звеном в системе управления организацией.

Некоторым эта мысль может напомнить утверждения типа   «масло   масляное?).   Поясним,   что   имеется   в виду.

Нарушения должны наблюдаться именно на всех уровнях, поскольку ослабление или отсутствие функции на каком-то одном уровне управленческой иерархии еще не означает, что именно она является слабым звеном в организашш. Ее отсутствие может компенсироваться чрезмерной развитостью аналогичной функции на другом уровне иерархии. (Впрочем, эта компенсация и может служить причиной отсутствия функции.)

Выявление недостатков стиля управления, Можно выявить отклонения в стиле управления на уровне предприятия, подотрасли от нормативного. При этом учитываются двенадцать типов отклонений и их возможные комбинации, Особый интерес представляет трансформация стиля управления при переходе с одного иерархического уровня на другой, что помогает увязать изменения в стиле вышестоящего уровня с изменениями в стиле нижестоящего уровня  и тем воздействовать на последний,

Выявление дублирующих друг друга уровней управления. При проведении крупных административных реорганизаций часто требуется выявить лишние звенья (лишние иерархические уровни) в управлении. Система прямо не решает этой задачи, но способна облегчить проведение подготовительного этапа, определяя степень сходства между различными иерархическими уровнями (в том числе сходства в стиле управления), она может выявить дублирующие друг друга  в наибольшей мере уровни.

Поиск резервов в работе подразделений. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения, вижно определить, все ли резервы исчерпаны (ведь нередки случаи, когда увеличение численности персонала вместо повышения приводит к снижению общей результативности работы, как это случилось в практике наших министерств). Система позволяет для каждого подразделения определить первоочередное направление поиска резервов (самостоятельность работников, исполнительская дисциплина, интенсивность труда и т. д.),

Оценка психологического микроклимата. Обычно для решения этой задачи, важность которой на практике часто недооценивается, требуется проводить специальное социометрическое исследование. Однако СААРС позволяет решать ее попутно с другими, а стало быть, без лишних затрат, ажиотажа, надежно и технологично, путем установления относительной частоты пар работников, сильно завышающих или занижающих деловые качества друг друга.

Оценка идеологической работы. Эта задача решается с целью уменьшить трудозатраты на общественную работу без снижения ее эффективности, в частности — облегчить составление различного рода планов.

Планирование работы с управленческими кадрами.

На основе «Перечня актуальных кадровых проблем:) можно составить план на следующий аттестационный период, т. е. наметить устойчивые генеральные направления в работе с кадрами руководителей и специалистов. Однако иногда возникает необходимость составлять планы мероприятий специального назначения (например, в целях повышения качества продукции, исполнительской дисциплины и т. д.). Используя корреляционный анализ данных аттестации, можно получить предположительную картину причинно-следственных связен данного комплекса признаков с остальными, благодаря чему составление таких планов существенно облегчается, а обоснованность их возрастает.