Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

На первых наших соревнованиях диалог проходил очень живо, можно сказать, даже излишне весело. Очевидно, из-за малого числа участников создалась очень непринужденная атмосфера. Тем не менее обнаружились тенденции, которые затем проявились и в дальнейших конкурсах и привели к отказу от активного диалога при большом (свыше 50) числе участников.

Чтобы было ясно, о чем идет речь, обратимся к конкретному примеру. Исполняющий роль «начальника» получает задание:

Вы, заведующий отделом, пригласили на беседу своего (заместителя с тем, чтобы сообщить ему неприятную новость, о которой он ничего не знает, а именно: что, несмотря на ваше клятвенное обещание дать отпуск июне, ему придется отдыхать в августе по графику).

Он только что организовал (в соответствии с вашей договоренностью) досрочное выполнение работы по теме «ХХ» и теперь в приподнятом настроении ждет, что Вы, Пак и договаривались, с понедельника предоставите ему отпуск. Вы этого не можете сделать, так как только что Вашей о/сенс удалось достать для Вас двоих путевку $а границу именно на июнь и, если Вы откажетесь от Поездки, она Вас просто «убьет». Июль же Вашего зама нс устраивает, да и август тоже, как Вам хороню известно.

Дело осложняется тем, что у вас сегодня день рождения, на который Вы уже пригласили своего зама вместе с женой. Вам хотелось бы убедиться, что, несмотря на неприятность,  они  все-таки  придут.

Как только Вам удастся получить от него подтверждение много, можете выходить из разговора, сославшись на то, что Вам нужно идти к директору. Чем естественнее будет вся беседа и чем естественнее Вы достигнете поставленний цели,не испортив отношений с замом, тем ближе Вы к победе. Ваша фраза первая.

Второй участок диалога имеет следующие   указания:

Вы — заместитель заведующего отделом, который пригласил Вас к себе «.поговорить». Вы собираетесь с понедельника {т. е. с 3 июня) идти в отпуск. Вообще-то, по графику у Вас отпуск в августе, но по семейным, обстоятельствам устраивает только июнь. Чтобы заведующий отпустил Вас о июне, вы обещали досрочно выполнить важную работу по теме «ХА'». Это удалось, и теперь Вы хотите, чтобы в ходе разговора (тема его пока неизвестна) начальник «подмахнул» Ваше заявление на отпуск.

Заодно Вы рассчитываете догос.ориться, чтобы он сам отнес заявление директору, когда пойдет к нему по другим делам. Вы о/се директора терпеть нс можете — недавно он в присутствии заведующего назвал вас «тряпкой». Тогда Ваш начальник промолчал, хотя мог бы и вступиться.

Вы раздумываете, идти ли к нему сегодня с женой на день рождения. Ведь Вы обещали прийти, да и подарок уже куплен. Скорее всего, Вы решите идти: настроение у Вас хорошее, удалось досрочно выполнить работу, а показать мужской характер еще представится случай.

Теперь идите к своему начальнику с листом, бумаги (заявление на отпуск) в руке. Его фраза — первая. Он и закончит разговор, когда сочтет нужным. Чем больше в этом разговоре удастся показать, что Вы не ътряпкаъ, а просто спокойный и выдержанный человек, тем Вы ближе к победе.

Каждый участник получает по два задания и проводит соответственно два диалога с партнерами из двух чужих команд.

Основные ошибки, которые делают участники диалога, состоят и следующем.

1. На поставленную в диалоге цель кидаются, как бык на красное, вынуждая партнера сказать «нет», вместо того чтобы гибким маневрированием заставить его несколько раз сказать «да» прежде, чем приступить к основному вопросу.

I?. Не отслеживают свою роль и роль партнера, не держат партнера в рамках отведенной ему роли, скаты-Баясь к «безролевому» спору-

3.         Стремятся для демонстрации своего превосходства «утопить»  партнера,   вместо того чтобы  обнаружить  это превосходство,   «вытащив   партнера   из   водык

4.         Вводят новые обстоятельства,  уточняющие ситуацию, только тогда, когда непосредственно нужно их использовать, а не заблаговременно, когда это более удобно.

5.         «Зацикливаются» на одном  и том же,  расценивая сговорчивость,   поиск   компромисса   как   «потерю  лица»,

6.         Неконструктивно ведут диалог:  мешают  партнеру выиграть,  вместо того чтобы  п мочь ему  проиграть. От этого диалог теряет стратегическое  развитие  и  уподобляется игре в пинг-понг.

7.         Не фиксируют в диалоге точки, о которых договорились и на которые можно потом опереться. Ведут диалог как бы на одном дыхании, вследствие чего трудно произвести маневр оез опасения скатиться к самому началу.

Однако ошибаются не только соревнующиеся, но и те, кто наблюдает за ходом диалога.

Теоретически должны сравниваться между собой участники, имеющие одно и то же задание, одну и ту же роль и участвующие в разных диалогах. Практически же вольно или невольно сопоставляют партнеров, ведущих один диалог и играющих разные роли: один — подчиненного, другой — начальника.

Сравнение исполнителей сходных ролей не очень-то получается, поскольку своеобразие личности перевешивает роль в диалоге.

Есть и еще один эффект. Умозрительно кажется, что в диалоге преимущество на стороне «начальника». Это представление взято нами из жизни, где такое преимущество (своего рода фора) есть. А вот при инсценировке фора нередко оказывается у «подчиненного». Это происходит, если исполняющий роль «подчиненного» проявляет себя смелым, независимым, остроумным ц смотрится как-то лучше, увереннее в себе. Как в драке между мальчишками, часто исход дела решает не сила, а «кураж».

Члены жюри и публика, наблюдая за диалогом и обнаруживая, что «начальник» не способен положить на лопатки «подчиненного», делают ошибочный вывод, что или «начальник» слаб, или «подчиненный» — твердый орешек.

В то же время, если «подчиненный» хорошо понимает свою роль (а искусный руководитель должен уметь это), то его партнер, играющий роль «начальника», начинает чувствовать себя увереннее, у него разворачиваются плечи, крепнет голос. И все потому, что «подчиненный» действительно соблюдает служебную этику и ведет себя как должно.

Только очень опытное жюри умеет различить, где кончается соблюдение этики и начинается слабость, где остроумие и находчивость граничат с бестактностью. При «нормальном» жюри оценки с точностью «до противоположного» почти неизбежны.

Вот почему оценки диалога могут быть самыми неожиданными. Как-то я беседовал с одним из зрителей, с интересом наблюдавшим за диалогом руководителей. Соперники были ему незнакомы, он не видел предыдущих конкурсов, так что мог судить об участниках только по диалогу. После того как диалог закончился, я спросил его: «Как ты думаешь, кто из них сильнее?» — «Конечно, этот!» — и он показал на одного из партнеров. — «А кто сильнее как руководитель?» — «Конечно, тот!» — сказал мой собеседник, указывая на его соперника.

Все сказанное не означает, что диалог мало что дает для оценки личности руководителя. Дает он много, и как, раз в этом его специфика. Много в смысле многомерности' оценки; в диалоге видны характер, особенности поведения, выдержка, находчивость, и другие качества, важные для руководителя. Это обстоятельство часто вызывает расхо-. ждения в оценках членов жюри. Бывают все же случаи, когда в диалоге преимущество одного из участников настолько очевидно, что члены жюри даже не интересуются; оценками друг друга, понимая, что двух мнений быть не' может.

В последние годы мы вообще используем диалог только для обучения. Однако на развалинах диалога, не выдержавшего испытаний как вид конкурсного задания из-за крайней «нетехнологичности» его процедуры, выросли чудесные цветы; деловая игра «Вертушка общения», тренинг «Колхоз» и паратеатр. Но обо всем этом несколько позже.