Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Психолог из Гарвардской школы бизнеса Крис Арджирис имел доказательство того, что "парень из цеха знал, что не так". Он описывает собрание дюжины начальников цехов на промышленном предприятии (не "Харлей-Дэвидсон"), на "»ч они составили перечень приведших к плохому качеству продуктов и излишним издержкам. Они определили более 30 сфер неэффективности и классифицировали их для возможных воздействий. Затем они выделили шесть из них, в отношении которых обещали предпринять меры, и сделали это. Тремя месяцами позже все эти шесть сфер были усовершенствованы, и администрация оценила возможную экономию приблизительно в 210 тыс. долл. Высшие управляющие устроили банкет, чтобы отметить достижение. Во время банкета Арджирис спросил у этих начальников цехов, как долго им было известно, что такие дефекты и связанные с ними чрезмерные издержки существовали. "От одного до трех лет, — отозвались они. — Это было общеизвестно". Почему эти руководители не предпринимали мер по исправлению неэффективности, о существовании которой они знали? Что, спрашивал Арджирис, склоняло их к тому, чтобы не предпринимать действий до этих семинаров?

Ответ заключался, как утверждали К. Арджирис и другие исследователи в ряде книг и статей, в оборонительном поведении — действиях, предпринимаемых отдельными лицами для предупреждения затруднений или угрозы им, когда они сталкиваются с провалами или ошибками. Оборонительное поведение — самый большой враг кривых обучения. Временами оно может полностью расстроить их. В описанном выше примере программа снижения затрат была расценена как успех. Однако связанный с этим вопрос, как могут быть исправлены соответствующие причины, т.е. как могут быть устранены источники Х-неэффективности, а не только ближайшие следствия, не был задан теми, кто управляет этим процессом.

Вопрос в том — почему?

Обучение, утверждает К. Арджирис, представляет собой выявление и исправление ошибок. Ошибкой является "любое несоответствие между нашими намерениями и тем, чтс в действительности происходит". Ошибки в организации дела ведут к организационной оборонительной рутине: это "любая стратегия, практика или действие, которые оберегают вовлеченных людей от затруднений или угроз и в то же самое время препятствуют их обучению тому, как ослаблять причины затруднений или угроз. Столкнувшись с искажениями стратегий и бизнесом, который разрушается, человеческая натура становится оборонительной. Люди обвиняют других, уклоняются от ответственности, избегают принятия нелегких решений и сопротивляются изменениям. Организационное обучение загоняется в угол такого вида рутиной, которая, как было обнаружено, проникает через культуры и все виды организаций, включая корпорации, школы, правительственную бюрократию и военные подразделения". "Люди показывают замечательное мастерство в самозащите, — утверждает Арджи — Они могут создавать индивидуальную и организационную оборону, которая могущественна и в которой это могущество по большей части находится на службе жалкого и заурядного поведения, так же как и отказа от обучения".

К. Арджирис обследовал более 6 тыс. управляющих и администраторов в большом количестве стран. Он выяснил, что оборонительное поведение обнаруживается среди организаций в каждой стране независимо от того, какова их культура, сфера деятельности или размер группы.

Исследователи стремятся "разморозить" организации, дать им знания о том, как осуществлять изменения. Основные вопросы: что делает организации неэффективными, как они могут стать лучше в достижении своих целей и как, в частности, нужно построить организацию, чтобы она умела выявлять и исправлять собственные ошибки, особенно запутанные и болезненные? Это именно те вопросы, которым посвящена литература об Х-эффективности.

Примером является контроль качества. Когда он вскрывает чрезмерные дефекты, предпринимаются усилия для проверки производственного процесса и работников на линии, чтобы обнаружить и устранить причину. Это простое обучение, и оно может содействовать сокращению статической Х-неэффективности. Но лучше было бы задать вопрос: стоит ли нам целиком исправлять весь наш производственный процесс и стремиться к нулевым дефектам? Следует ли нам переподготовить всех наших работников, возможно, обязывая их управлять процессом контроля качества, или использовать специальных инспекторов по качеству? При таком более комплексном типе обучения определяется целесообразность устранения всех существующих "процедур" и замены их чем-то лучшим.

Компании нуждаются в специальных "термостатах", утверждал К. Арджирис, — в тех видах "термостатов", которые "могли бы спросить", почему поддерживается температура на отметке 68° (по Фаренгейту), а затем выяснить, могла бы какая-то другая температура обогревать комнату более эффективно, Создать такие "термостаты" трудно. Причина в том, что комплексное обучение часто требует в качестве первого шага допущения провала или ошибки. Но чем находчивее руководители и чем выше уровень образования персонала организации, тем меньше они желают сталкиваться с неудачами или допускать ошибки и осуществлять необходимые изменения и тем выше укрепления, которые они воздвигают на пути истинного обучения.

Для находчивых людей непривычно терпеть провал. Признание и допущение этого и принятие ответственности за это перед товарищами по работе — одна из труднейших вещей в мире для получивших хорошее образование людей. Когда намекают на то, что их действия могут быть недостаточно совершенными, они реагируют с чувством вины и ярости и сопротивляются изменениям.

Группы контроля за качеством — хороший пример оборонительного поведения и упорствования в ошибках. Одно исследование обнаружило, что 70% таких бригад были распущены в течение двух лет с момента их формирования, несмотря на очевидность того, что они вносят вклад в эффективность организации.

Суть проблемы оборонительного поведения, как его определяет Арджирис, состоит в том, что точно та же система обучения, которая помогает компаниям в их ежедневном беспрепятственном управлении оперативной хозяйственной деятельностью, способна "заморозить" процесс, когда возникает настоятельная необходимость в новых распоряжениях.

Заимствуя терминологию у электротехники, Арджирис применил выражения "одноконтурное" и "двухконтурное обучение" для иллюстрации существенной разницы между необходимыми, но часто соперничающими между собой его способами. Одноконтурное обучение аналогично термостату. Когда температура в комнате поднимается, термостат выключает подогрев. Когда температура падает, он включает его снова. Контур состоит в следующем: температура — термостат — температура. Это вид системы обратной связи, в которой нуждается любая фирма для беспрепятственной хозяйственной деятельности. Контроль за качеством — пример этого. Выявление чрезмерных дефектных единиц вынуждает остановить производственный конвейер, чтобы определить источники дефекта. Это помогает достичь такой цели, как уменьшение количества дефектных единиц.

Успешно работающие компании нуждаются в одноконтурных системах для повседневного бизнеса. Тем не менее парадоксально, что, чем лучших результатов достигают компании в одноконтурном обучении, тем менее вероятно то, что они допустят двухконтурное многообразие для долгосрочного планирования. Двухконтурное обучение не только оценивает существующие процессы, но и выходит за их рамки, чтобы задать вопросы: верный ли это путь для ведения дела? Не следовало ли нам по-другому делать основные вещи? Не следует ли изменить наши цели и стратегии для их достижения? К темпер ату рно-термостатному контуру это обучение добавляет второй, или двойной, контур, который ставит под сомнение необходимость в одноконтурном "термостате" и самом его функционировании.

Арджирис описывает эксперимент, который он провел много лет назад с крупным банком. Банк установил ряд правил для набора кадров в его филиалах. Тщательно проду-, манная (одноконтурная) формула определяла, сколько бан-? ковских служащих, занимающихся сбережениями, коммерческими операциями и т.д., было необходимо в каждом филиале. Согласно правилам по мере расширения бизнеса нанималось все больше и больше людей. Формула (одноконтурный тип "термостата"), казалось, работала хорошо, но Арджирис и его коллеги предложили эксперимент с двойным контуром. "Давайте в половине ваших филиалов, — говорили они, — позволим им самим решать, сколько нани мать работников. Если они нанимают меньше, чем предусматривают ваши правила, то получат некоторое экономическое (так же как и психологическое) вознаграждение (т.е. часть от сокращения издержек будет использована для премирования)". Это двухконтурное обучение, потому что одноконтурная формула комплектования кадрами заменяется системой, которая проверяет и оценивает правила сами по себе. Банк согласился.

«Мы обнаружили, что "двухконтурные" филиалы искренне сопротивлялись найму новых людей до тех пор, пока они не убеждались в их необходимости, — говорил Арджи — Если коммерческий бизнес увеличивался, а служащему, занятому сбережениями, нечего было делать, он просто переходил на другой участок работы и помогал в затруднении. К концу года эти филиалы делали столько же операций или больше, чем другие филиалы, но имели на одну четверть меньше работников». "Дженерал фудс", как рассказывал Арджирис, имел аналогичный успех на фабрике по производству пищи для животных, сокращая штаты на 30% в сравнении с аналогичной фабрикой без какого-то уменьшения объема выпуска.

Какие практические шаги могут предпринять управляющие, чтобы сделать свои организации гибкими, способными к обучению и умеющими постоянно пересматривать свои цели и способы, какими они достигают их? Вот некоторые рекомендации Арджириса.

•          Начинайте с верхушки. Если управляющие среднего

уровня практикуют двухконтурный анализ, а их управляю

щие высшего ранга — нет, может произойти взрыв. Изме

нения в способах обучения организаций должны начи-

1 наться с генерального директора и администрации.

•          Поддерживайте способности людей противостоять своим собственным идеям и перепроверять основные предположения, Помогайте им "распахнуть окно в их собственный разум".

•          Защищая свои собственные позиции, принципы и ценности, объединяйте их с исследованием и немного с сомнением, чтобы привлечь к себе и других для оспаривания их. Спрашивайте: может ли то, что я только что сказал, быть "не подкреплено" (опровергнуто) данными? Если может, то почему бы это не сделать? Если да, то как? Что нам нужно было бы знать?

•          Будьте осведомленными в том, как и когда вы сами реагируете на критику оборонительно, и усердно работайте для предупреждения любой такой возможности. Для этого необходима практика.

•          Поощряйте других (и себя) говорить о том, что они знают, хотя и боятся этого. Способствуйте представлению о

: том, что подвергать сомнению аргументацию других — не признак недоверия или показатель нелояльности, но ценная возможность обучения.

Правдивость, оказывается, может быть одним из наиболее недооцениваемых управляющими орудий — не потому, что они считают ложь находчивостью, но потому, что сомневаются в своих способностях справиться с замешательством и опасностями, пробуждаемыми суровой правдой. Правда и доверие — мощные союзники кривой обучения. Все время следовало бы напоминать о том, что кривая обучения ни в коей мере не является машиной-автоматом, которая уменьшает затраты просто потому, что производится все больше и больше единиц продукции. Обучение — процесс, который нуждается в управлении, поощрении, облегчении и ускорении. Он не происходит сам по себе. Немало организаций обучаются медленно или вовсе не делают этого и, в конце концов, спотыкаются о свою неспособность реагировать на изменения в окружающей их действительности.