Руководители находят способы как производить свои продукты при более низких затратах, не просто счетчики монет или подстригатели затрат: они часто создают рынки для продуктов, которые без снижения затрат были бы слишком дороги для обычных лю

  

Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Экономика для менеджеров


Раздел: Бизнес, финансы

 

ЗАЛ СЛАВЫ МАСТЕРОВ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

 

Руководители, которые находят способы, как производить свои продукты при более низких затратах, не просто "счетчики монет" или "подстригатели затрат": они часто создают рынки для продуктов, которые без снижения затрат были бы слишком дороги для обычных людей.

Генри Форд создал современный массовый рынок автомобилей с годовым объемом продаж сегодня по всему миру около 50 млн. шт. на 600 млрд. долл. Когда он начал производить модель Т в 1908—1909 гг., изготовление одной машины занимало половину дня — 12,5 ч. Целью Форда было выпускать одну машину в минуту: не ради скорости самой по себе, но потому, что это позволило бы делать автомобили более дешево, следовательно, более дешево продавать. Он достиг скорости сборки одного автомобиля в минуту только через 12 лет. К 1925 г. с конвейера массового производства Генри Форда в Ривер Руже, шт. Мичиган, сходила одна модель Т каждые 10 с. Цена его автомобилей была снижена почти до одной десятой их исходного уровня. В результате было продано 15 456 868 автомобилей модели Т. Чистая стоимость фирмы Генри Форда в 1946 г. оценивалась в 600 млн, долл.7

Многие крупные достижения по снижению затрат свершились под давлением военного времени. "Саджинау сти-ринг" — дочерняя компания "Дженерал моторе" — заключила контракт с армией США на производство пулеметов. Стены и крыша здания, где они должны были изготовляться, были закончены только в начале 1941 г., а первый пулемет сошел с конвейера в марте 1941 г. Контракт предусматривал, что в течение года, к марту 1942 г., должен быть изготовлен 281 пулемет. За 12 месяцев "Саджинау" выпустила не 281 пулемет, а 28 728 — в сто раз больше, чем было указано в контракте. В результате себестоимость каждого пулемета значительно упала.

В 1940 г. лучшей в мире зенитной установкой была разработанная в Швеции модель "Эрликон". Она была лицензирована Великобританией и перенесена для массового производства в Америку. Конструкторы из автомобильной компании "Понтиак" реконструировали ее для более быстрого и дешевого производства. Одной из наиболее сложных частей зенитки был механизм, смягчающий отдачу ствола при стрельбе. Изготовление такого механизма требовало 290 отдельных операций механической обработки и финишных операций. Конструкторы фирмы "Понтиак" реконструировали его, усовершенствовав и одновременно сократив на 150 операций технологическую схему изготовления. Экономия затрат была весьма значительной.

 

 

Через два поколения конструкторы ИБМ повторили подобное "чудо" с точечным матричным принтером ИБМ "Про-принтер". За счет изменения его конструкции и резкого уменьшения числа деталей время сборки было сокращено с 30 до всего лишь нескольких минут. В то же время улучшилось качество: изделия, которые проще собирать, обычно лучше смонтированы, с меньшим количеством ошибок или неудач.

Урок, который получили, а может, вспомнили многие руководители, — он хорошо известен по практике лихорадочных исследований и разработок периода второй мировой войны, — состоит в том, что команды разработчиков должны включать технологов. Экономия затрат должна начинаться не после того, как конвейерная линия построена, а в

то время, когда продукт еще находится на стадии разработки. Вопрос, создает ли он (продукт) ценность, идет рука об руку с вопросом, можем ли мы производить его достаточно дешево. Ценность денег, в конце концов, — взаимоотношение между тем, как продукт оценивается покупателями, и тем, во что он им обходится.

Примечательный пример восходит опять ко временам второй мировой войны. Когда-то США радовались своему превосходству в производстве машин для производства других машин — станков, и, действительно, эта отрасль все еще одна из тех, в которых американские фирмы высококонкурентоспособны. К опытному конструктору станков Хенку Крюгеру обратилась фирма "Спрингфилд арсенал", где должно было производиться огромное количество ружей для удовлетворения нужд военного времени, с просьбой помочь решить проблему узкого места — изготовления патронников к ружейным стволам.

Существовавший стандартньш метод с использованием квалифицированного станочника требовал затрат 12—15 мин на один патронник. Это было чересчур дорого. Крюгер приехал на завод "Спрингфилд" и наблюдал, как работают станочники. Затем он вернулся на свой завод и начал разрабатьшать станок, позволяющий решить эту проблему. Этот станок получил известность как вертикальный автоматический сверлильный станок Крюгера и был создан — от начала до конца — всего через четыре месяца. И уже первые 10 патронников были совершенны. Станок увеличил производительность труда рабочего в 10 раз, а следовательно, сократил время производства и затраты до одной десятой предыдущего уровня.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Экономика для менеджеров»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес    Управление персоналом   Как добиться успеха 

Международный менеджмент   Менеджмент    Риск-менеджмент    Инновационный менеджмент   Основы менеджмента 

 

Отбор и подготовка менеджеров 

 

Глава 1. СУЩНОСТЬ АТТЕСТАЦИИ

ЯВНЫЕ И ЛАТЕНТНЫЕ ФУНКЦИИ

ЯВНАЯ ФУНКЦИЯ АТТЕСТАЦИИ

ЛАТЕНТНЫЕ ФУНКЦИИ АТТЕСТАЦИИ

ЗАКОН И ПОДЗАКОННЫЙ АКТ

АТТЕСТАЦИЯ И ПРАВО

АТТЕСТАЦИЯ КАК  ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ

ИЗВЕЩЕНИЕ

ДЕЛИНКВЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПРИ ИЗВЕЩЕНИИ

ДЕЛОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЯВНАЯ И ЛАТЕНТНАЯ ФУНКЦИИ ХАРАКТЕРИСТИКИ

 

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ ПРОЦЕДУРЫ

ПЕРЕОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ВТОРОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ТРЕТЬЕ ПОКОЛЕНИЕ

ЧЕТВЕРТОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СААРС

ПЯТОЕ ПОКОЛЕНИЕ

 

Глава 3. СААРС-ТЕХНОЛОГИЯ

ПОДГОТОВКА К АТТЕСТАЦИИ

ЗАСЕДАНИЕ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ АТТЕСТАЦИЙ

ЗАДАЧИ ПЕРВОЙ ГРУППЫ

ЗАДАЧИ ВТОРОЙ ГРУППЫ

 

Глава 4. РАБОТА ОТДЕЛА КАДРОВ

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ?

ПРЕДПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

РАБОТА С ЭКСПЕРТАМИ

ПРОВЕДЕНИЕ ЗАСЕДАНИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

 

Глава 5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДА ДЕЛОВОГО ПОРТРЕТА

ОБЩАЯ СТРУКТУРА РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ

ПРОБЛЕМА 1. МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

СУБСТРУКТУРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

«МОЗАИЧНАЯ» ФАЗА

УСТРАНЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ

ИДЕАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ-РЕЗЮМЕ

ПРОБЛЕМА 2.  ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОНИЖЕНИЕ РАЗМЕРНОСТИ ПРОСТРАНСТВА КАЧЕСТВЕННЫХ ПРИЗНАКОВ

КРИТЕРИЙ ОБЪЕКТИВНОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СААРС НА ПРОДАЖУ

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ СЛОВАРЯ

 

Глава 6. ОТ ТИРАЖИРОВАНИЯ БУМАГ К ТИРАЖИРОВАНИЮ ЛЮДЕЙ

ПЕРВАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ

ЗАМЕНА РУКОВОДИТЕЛЯ

КРИЗИС КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДА

«УЗКОЕ МЕСТО»

ВВЕДЕНИЕ ВТОРОЙ СМЕНЫ

БРИГАДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

ФОНД ЗАРПЛАТЫ

ЛАМПОЧКА

ВОЛНЕНИЯ ОПЕРАТОРОВ ЭВМ

ЗАЯВЛЕНИЕ

ЮРИДИЧЕСКИЕ ТОНКОСТИ

КОНЕЦ БРИГАДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

СИСТЕМА ТЕЙЛОРА

ДВОЙНОЕ НОРМИРОВАНИЕ

НОРМИРОВАНИЕ И ПРОФСОЮЗ

ПРОБЛЕМА ПРОСТОЕВ

ПРОБЛЕМА УЧЕНИКОВ

ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КОНЕЦ МЕСЯЦА

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ЗАРАБОТОК

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

ПОСЛЕДНИЙ ШАГ

  

Глава 7. ПЕРВЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СОРЕВНОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

РЕГЛАМЕНТ СОРЕВНОВАНИЙ

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ

РЕАЛЬНЫЙ СОСТАВ КОМАНД

СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ДИАЛОГ

 

Глава 8. ГОРОДСКОЙ КОНКУРС

ОТБОР УЧАСТНИКОВ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОСТРАНСТВА

РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

«ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»

В ПОИСКАХ РЕШЕНИЯ

«ОРГАНИЗАТОР»

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

ЛАВРЫ ПОБЕДИТЕЛЯ

 

Глава 9. ЭВОЛЮЦИЯ КОНКУРСНОЙ ПРОЦЕДУРЫ

ОТКАЗ ОТ ЖЮРИ

ПРОБЛЕМА ГЛАСНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ

ВЗВЕШИВАНИЕ ОЦЕНОК

ЛИЦО ПОБЕДИТЕЛЯ

УДАРЫ НИЖЕ ПОЯСА

ЧЕРНАЯ МЕТКА

ЛИДЕРЫ И АУТСАЙДЕРЫ

МОТИВАЦИЯ

ПРИЗНАКИ МОТИВАЦИИ

ИСТОЧНИКИ МОТИВАЦИИ

АВТОРИТЕТ ВЕДУЩЕГО

РАСКАЧИВАЯ ЛОДКУ ...

ВВЕДЕНИЕ В РОЛЬ

ВРЕМЯ БРАТЬ ВЛАСТЬ И ВРЕМЯ ОТДАВАТЬ ЕЕ

О ПРОВОКАЦИЯХ И ПРОВОКАТОРАХ

СТРУКТУРА ГРУППЫ ОРГАНИЗАТОРОВ КОНКУРСА

 

Глава 10. ДЕЛОВЫЕ ПИСЬМА. АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

УСЛОВИЯ ИГРЫ

ФОРМА ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

СОДЕРЖАНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

ОЦЕНКА. ОБЩИЙ ПОДХОД ПОСЛЕДСТВИЙ РЕШЕНИЙ

НЕСКОЛЬКО ЧАСТНОСТЕЙ

КАК ПОДВОДИТСЯ ИТОГ?

 

Глава 11. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»

«СТРОИТЕЛЬНЫЙ» СЮЖЕТ

ПЛАНЫ НА ЗАВТРА

«НЕУЮТНАЯ» ИГРА

МЕХАНИЗМ «ВЕРТУШКИ»

«РОДНАЯ» КОМАНДА

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

КТО ПОБЕЖДАЕТ В «ВЕРТУШКЕ»?

 

Глава 12. ДЕЛОВАЯ ИГРА «СТРЕСС»

ПОГОНЯЯ ПЕГАСА

МАТРЕШКА

ВЫБОР ЗАДАНИЯ

ИГРА-ПРОБЛЕМА

ТАКТИКА НАГНЕТАНИЯ ТРЕВОГИ

 

Глава 13. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВАРИАНТ»

ИНТЕЛЛЕКТУАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ТЕХНОЛОГИЯ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

ВВЕДЕНИЕ В ИГРУ

«ОТКРЫТАЯ» ВЕРСИЯ

 

Глава 14. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЕРСОНАЛ»

 

Глава 15. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАТОР»

 

Глава 16. ОБРАЩЕНИЕ «НАВЕРХ»

 

Глава 17. ШКОЛА МЕНЕДЖЕРОВ КАК ПАРАОРГАНИЗАЦИЯ

БЕЗ ПЕРСОНАЛА И РЕСУРСОВ

РЕШЕНИЕ, СТАВШЕЕ ХРЕСТОМАТИЙНЫМ

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ПАРАОРГАНИЗАЦИИ

 

Глава 18. ПЯТЬ ЦЕННОСТЕЙ ТАЛЛИННСКОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРОВ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ

БЕЗ ЖАЛОБ И ПРОСЬБ

РАДОСТЬ НЕУДАЧИ

БОЛЬШАЯ ЦЕЛЬ

 

Глава 19. ПРОГРАММА И МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ