Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Экономика для менеджеров


Раздел: Бизнес, финансы

 

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

 

Задачи создания альтернатив выбора и управления ими связаны с экономическим понятием эффективности. Каждая задача включает свое понимание эффективности, фокусирующее внимание на различных видах управленческих навыков. В первом случае управляющие избавляются от излишних расходов. Во втором случае они делают альтернативный выбор. После объяснения того, как относится каждая задача к понятию экономической эффективности, мы сконцентрируем внимание на трудном деле принятия альтернативных решений.

Для экономистов эффективность — это отношение того, что организация, которая может быть группой рабочих, поточной линией, фабрикой, подразделением компании или целой фирмой, действительно производит, к тому, что она вполне могла бы произвести при существующих ресурсах, знаниях и способностях.

Существуют две причины неэффективности — положения, при котором действительный выпуск может не дотягивать до полного потенциального выпуска. Одна — просто излишние расходы. Ресурсы чрезмерно расходуются, так же как если бы они просто выбрасывались, и может быть произведено больше чего-либо без сокращения производства чего-то другого. Экономисты иногда называют это технической неэффективностью, или чаще Х-неэффективностью. Автор термина "Х-неэффективность" — покойный профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн. Он написал в 1966 г. классическую статью, в которой сделал свое главное наблюдение3. Многие развивающиеся страны, отмечал он, нанимают консультантов по управлению за повышенную оплату, чтобы содействовать лучшей работе. Большинство отчетов этих консультантов покрывается пылью в ящиках стола, а их рекомендации никогда не используются. Если бы хоть некоторые из этих отчетов

могли улучшить положение дел, но не были использованы, это означало бы, что страны, которым не удалось их применить, не использовали свои ресурсы так, как могли бы. Он назвал это Х-неэффективностью (X — неизвестное, как в алгебре), потому что не было полностью понятно, каковы были истинные источники такого рода потерь. Через одно поколение стало очевидно, что существует множество причин Х-не эффективности. Некоторые из них относятся к недостаткам в решениях, принимаемых управляющими.

Либенстайн считал, что средняя норма Х-неэффектив-ности в американском бизнесе составляла 20%, т.е. что бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, капитала и материалов. Я часто спрашиваю управляющих на занятиях и вне их: могли бы они увеличить выпуск своей фирмы, подразделения или команды на 10% без привлечения дополнительных ресурсов? Ответ неизменно положительный.

Бизнес, добившийся нулевых потерь, ликвидировавший Х-не эффективность, в конечном счете получает удовольствие от необходимости столкнуться с альтернативами. Но то же происходит и с бизнесом, который по какой-то причине не в состоянии избавиться от потерь или сократить их. Неспособность выжать больше продукции из существующих ресурсов означает, что управляющие достигли максимального для себя выпуска. Будущие выгоды от получения чего-то в большем количестве потребуют будущих потерь — отказа от чего-то желательного или полезного.

Неудача в осуществлении наиболее приемлемого альтернативного выбора порождает второй вид неэффективности — экономической, или неэффективности распределения. Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы — труд, оборудование, финансовый капитал, информация и даже время управляющих — неправильно распределены между различными типами деятельности, так что отказываются либо от слишком малого, либо от слишком многого, чтобы получить что-то еще. Здесь действует логика "затраты — ценность". Именно нахождение правильного баланса между потерями и выгодами при решении проблемы альтернатив известно как эффективность распределения. Другими словами, чтобы выжать все, что только возможно, из своих организаций, управляющим необходимо структурировать свой бизнес так, чтобы был реализован весь потенциал их ресурсов. Они добиваются этого достижением пределов производства, когда труд, оборудование, финансовые ресурсы, материалы и время используются на пределе, в правильной комбинации и в свойственных им нишах.

 

 

Например,  когда главный  исполнительный  директор "Кока-Колы" Р. Гойзуэта обнаружил, что производство ви-   : на и концентрата сока в "Коке" было менее прибыльно, чем, скажем, подразделение,  занятое  производством безалкогольных напитков, он перераспределил ресурсы "Коки",   : изъяв их из производства вина и соков, и, в конце концов, продал эти отделения, направив ресурсы в более прибыльные подразделения. Он обнаружил, что эти неприбыльные   , подразделения использовали капитал, который может быть   , распределен лучшим образом на других рынках и для произ-    . водства других продуктов. Гойзуэта получил высший пост в "Коке" в результате восхождения по корпоративной лестнице. Все больше и больше компаний предпочитают заполнять  высшие  управленческие  должности  менеджерами, приглашенными из других фирм, считая, что свойственное посторонним более четкое видение перспективы позволяет сделать такие решения более ясными.

Наглядное представление о том, как устранялось расточительство (Х-эффективность) и осуществлялся альтернативный выбор (экономическая эффективность), дают действия СССР и США во второй мировой войне. В начале войны, в 1939—1940 гг., Соединенные Штаты завязли в трясине глубокой депрессии, которая продолжалась больше , десятилетия. С большим излишним потенциалом, встроен-

 ным в систему, Соединенные Штаты не стояли перед жест

кой альтернативой "пушки или масло". Реальностью было

"и пушки, и масло". В 1939 г. после более чем девяти лет де

прессии каждый шестой рабочий все еще был безработным.

Резкое и громадное увеличение правительственных расхо

дов на оборону быстро поглотило безработицу. К 1944 г.

Соединенные Штаты почти удвоили свой валовой нацио

нальный продукт — с 850 млрд. долл. (в ценах 1987 г.) до

1637 млрд. долл.; в этом году безработица составила только

1,2%, сократившись наполовину в 1941 г. и еще раз наполо

вину в 1942 г. Экономические потери от войны были мини

мальны — в действительности был чистый выигрыш, хотя,

конечно, людские потери (823 483 убитых и раненных аме

риканских солдата) были огромны.

Напротив, СССР вступил во вторую мировую войну без значительной безработицы. Его лидер Иосиф Сталин предпочел изолировать свою страну от мировой экономики, и она оказалась не подверженной влиянию депрессии. В результате Сталин и русские действительно столкнулись с альтернативой "пушки или масло" во время второй мировой -л  , войны, когда им пришлось отказаться от большого количества продуктов гражданского назначения, чтобы производить средства для войны. Россия не только понесла тяжелые людские потери — по оценкам, около 20 млн. убитых, — но также подверглась суровым экономическим лишениям. Позднее, в период гонки вооружений времен холодной войны, сохранялся тот же мучительный выбор между вооружениями и ширпотребом. Цели выживания диктовали выбор "пушек" вместо "масла". В России начиная с 1941 г. было гораздо меньше "масла" или любых других товаров гражданского назначения такого рода, чтобы производить больше пушек.

Способ разграничить Х-неэффективность и экономи-ческую неэффективность состоит в том, чтобы видеть потери. Там, где нет проблемы потерь, управленческие решения заняты Х-неэффективностью и устранением излишних расходов. Если же проблема потерь (порождаемых альтернативностью) существует, управляющие сталкиваются с экономической неэффективностью, осуществляя выбор так, что просто отказываются от производства определенного количества одной продукции в обмен на увеличение другой.

Решая, включаться ли в гонку за пост президента в 1952 г., Эдлай Стивенсон, очевидно, как следует подумал о конкретных альтернативах, с которыми он столкнулся, — "выигрыш" и "потери". Принимая решение баллотироваться, он считал, что выигрыш для него, для демократической партии и для страны перевешивал потери. Как и для большинства решений, "потери" и "выигрыш" окутаны большой неопределенностью. Решения хороши лишь в той степени, в какой хороши данные, на которых базируются эти альтернативы. Стивенсон, вероятно, тщательно оценил "потери" от суровой политической кампании. (Стивенсона, когда он был президентом Чикагского университета, однажды спросили, почему он решил баллотироваться в губернаторы. "Я устал от политики", — ответил он.) Он не оказался "Х-неэффективным", но имел трудности в оценке "выигрыша" — вероятности победить популярного героя войны Дуайта Д. Эйзенхауэра, который дважды нанес ему тяжелое поражение.

Способ, которым экономисты моделируют процесс принятия деловых решений, требует от управляющих определить и сформулировать свои цели (например, добиться максимальной ценности акционерного капитала), перечислить варианты выбора (различные альтернативы выбора, доступные им, например относительно новых и существующих продуктов и услуг), а затем выбрать пути, которые максимально приблизят их к достижению цели.

Разумный отбор из широкого массива предметов выбора, т.е. разрешение альтернативы "выгоды—потери", требует от лиц, принимающих решения, постоянно задавать себе два вопроса, соответствующих логике "затраты—ценность". Они должны спросить;

•          От чего я отказываюсь?

•          Стоит ли это больше или меньше того, что я приобретаю?

Хорошее решение проблемы альтернативного выбора зависит от правильного сопоставления затрат —- того, от чего вы отказываетесь, — с ценностью того, что вы приобретаете. Оно требует от управляющих оценить каждый возможный предмет выбора, сравнивая его ценность (что он вносит в процесс достижения цели) с затратами, связанными с ним (что должно быть принесено в жертву, чтобы получить его). Вечное противостояние между затратами и ценностью — сущность почти всех деловых решений.

Полное и тщательное измерение затрат и выгод — основа почти всех благоразумных решений. Иногда логику экономистов "затраты—ценность" высмеивают и ругают из-за присущего ей перекоса: в то время как затраты, в общем, видны и конкретны (хотя и не всегда, как было показано в предыдущей главе о скрытых затратах), ценность или выгоды могут быть гораздо более эфемерны, субъективны и трудны для количественного определения. Это приводит к экономическому выбору, отвергающему даже такие решения, которые обладают способностью увеличивать ценность. Проблема, конечно, не в логике решения, но в способности лица, его принимающего, правильно учитывать как приобретения, так и потери.

Возьмем, например, извечный вопрос — люди против машин. Нужно ли осуществлять инвестирование в дорогостоящее оборудование, экономящее труд? Выгода от машин — больший объем выпуска, более низкие затраты на оплату труда — достигается за счет расходования финансового капитала, который трудно найти. Стоит ли того такая альтернатива?

Как подойти! Десять лет назад затраты, связанные с заменой работника сборочной линии в Японии сложным промышленным роботом, составляли от 5 до 10 млн. иен — в то время около 20—40 тыс. долл. Выгода от этого, казалось, вполне перекрывала потери (т.е. затраты), и многие японские фирмы автоматизировали свои заводы. Это создало новые толпы глазеющих из окон и новые возможности для японских профсоюзов, которые требовали, чтобы роботы были включены в их членские списки.

Однако альтернативы часто смещают цели, причем с большой скоростью. В Японии капитал был в то время относительно дешев, с процентными ставками гораздо ниже, чем в Соединенных Штатах. Альтернатива между применением большего труда или большего капитала (т.е. сборочных роботов) имела сильную предрасположенность в пользу машин. Но дела уже давно обстоят не так. Теперь, поскольку стоимость капитала в Японии выше, чем была в прошлом, и даже выше, чем в относительно расточительных Соединенных Штатах, затраты на замену работника на конвейере роботом удвоились. При таком соотношении выбор склонился в пользу найма большего количества работников или, по крайней мере, сохранения существующих работников, не отказываясь от них в пользу машин.

В общем, для управляющих урок состоит в том, что альтернативный выбор требует постоянной проверки и пересмотра. Дело не всегда обстоит таким образом. Некоторые виды альтернатив основываются на непреложных законах физики и точных формулах.

В своей книге "Экономический анализ новых изделий: положение с КТ (компьютерная томография)-сканерами" Мануэль Трайтенберг описывает трудный выбор, возникший в связи с дорогостоящими, но часто спасающими жизнь приборами, которые излучают пучки рентгеновских лучей, проходящих через тело человека под различными углами. При этом используются компьютеры для создания

подробного (детального) изображения в трех измерениях, основанного на том, как тело реагирует на эти рентгеновские лучи.

КТ-сканеры обладают двумя основными свойствами. Одно из них — разрешение — способность регистрировать детали, т.е. различать (или выделять) объекты, имеющие различную плотность. Разрешение можно определить как размер минимального объекта, который еще можно различить. КТ-сканеры, используемые для поиска раковых опухолей, имеют высокую степень разрешения. Вторым основным свойством их является контраст, или возможность обнаружения, определяемая как способность отличить объект от фона. Существует альтернатива выбора между этими двумя свойствами, поскольку, чем выше разрешение, тем меньше контраст — альтернатива, диктуемая свойствами рентгеновских лучей и электронного оборудования, которое превращает их в видимое изображение. Такая альтернатива может быть просчитана при помощи единственной формулы, основанной на законах физики, которые не изменяются7.

Деловые решения, к сожалению, обычно не так легко количественно измерить. Организации, столкнувшиеся с сокращением ресурсов, такие, как правительственный аппарат, стоящий перед необходимостью урезания бюджета, или университеты, должны принять трудное решение, касающееся альтернативного выбора в условиях неопределенности. Недавно 20 кампусов (отделений) Университета шт. Калифорния столкнулись с урезанием на 8% средств штата для каждого кампуса в добавление к 15%-му сокращению финансирования в прошлом году. Бюджет кампусов университета финансируется за счет средств штата на 80%, так что сокращения были очень серьезными.

Как кампусам следовало измерить потери и выгоды? Никакой точной формулы не было. Ректоры каждого из 20 университетских кампусов по-разному подошли к преодо-

лению кризиса. Некоторые распределили бюджетные урезания равномерно среди всех кафедр. Такое альтернативное решение, хотя оно кажется справедливым, не всегда может быть логичным с экономической точки зрения, если ценность ресурсов на некоторых кафедрах может превосходить их значения на других. Ректор кампуса в Сан-Диего Томас Дэй принял другое решение. Он предпочел ликвидировать кафедры целиком, отказавшись от следующих предметов: антропология, немецкий и русский языки, изучение религии, аэрокосмическая механика, медицинские науки, изучение семьи, промышленные технологии, естественные науки, а также от рекреации, парков и туризма.

"Если вы не сделаете это таким образом, любой будет то и дело отрубать у вас по пальцу на ногах до тех пор, пока вы не обнаружите, что не можете встать", — сказал Дэй. Его решение, ясное дело, вызвало обширную полемику и противодействие8. Управляющие считают, что слишком просто налагать на всех пропорциональное бремя урезания расходов, вместо того чтобы закрывать целые подразделения или отделы, но то, что просто, не всегда наиболее эффективно или желательно.

Все больше американцев сталкиваются с альтернативами в сфере здравоохранения как с разновидностью грустной шутки "хорошие новости — плохие новости", описывающей, с какими альтернативами обычно приходится сталкиваться. Хорошие новости — в том, что американцы живут дольше, писал репортер "Нью-Йорк тайме" Дэниэл Гоэлман. Плохие новости — в том, что в результате они в среднем более пожилого возраста и, следовательно, больше болеют9.

Альтернативы общего характера, перед которыми стоит Америка, когда она бьется над совершенствованием политики здравоохранения, иллюстрируют другую трудность, присущую большинству деловых решений. Она подобна стулу с тремя ножками: мы имеем здесь не строгий выбор "это или это", а три альтернативные цели, каковыми являются: качество здравоохранения, затраты на здравоохранение и его доступность. Упрочив одну "ножку", вы можете ослабить остальные две. Обеспечьте дотации большому числу людей — и вы можете потерять качество, или поднять расходы, или случится и то, и другое одновременно. Такая трехсторонняя альтернатива усложняется тем, что она сопряжена со значительным ущербом системе: Америка расходует примерно вдвое большую часть своего национального объема производства на систему здравоохранения, чем другие ведущие индустриальные страны, причем в большой пропорции проблемы связаны с издержками управления10. Мораль здесь в том, что альтернативы могут быть чертовски сложными, но если вы игнорируете их, то вам придется заплатить за это высокую цену.

Менеджеры всегда сталкиваются с широким спектром сложных проблем в своем альтернативном выборе. В их число входят: измерение затрат и выгод, суждение о психологии потребителя, ошибочный выбор и проблемы, связанные со временем. Рассмотрим каждую из них по очереди.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Экономика для менеджеров»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес    Управление персоналом   Как добиться успеха 

Международный менеджмент   Менеджмент    Риск-менеджмент    Инновационный менеджмент   Основы менеджмента 

 

Отбор и подготовка менеджеров 

 

Глава 1. СУЩНОСТЬ АТТЕСТАЦИИ

ЯВНЫЕ И ЛАТЕНТНЫЕ ФУНКЦИИ

ЯВНАЯ ФУНКЦИЯ АТТЕСТАЦИИ

ЛАТЕНТНЫЕ ФУНКЦИИ АТТЕСТАЦИИ

ЗАКОН И ПОДЗАКОННЫЙ АКТ

АТТЕСТАЦИЯ И ПРАВО

АТТЕСТАЦИЯ КАК  ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ

ИЗВЕЩЕНИЕ

ДЕЛИНКВЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПРИ ИЗВЕЩЕНИИ

ДЕЛОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЯВНАЯ И ЛАТЕНТНАЯ ФУНКЦИИ ХАРАКТЕРИСТИКИ

 

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ ПРОЦЕДУРЫ

ПЕРЕОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ВТОРОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ТРЕТЬЕ ПОКОЛЕНИЕ

ЧЕТВЕРТОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СААРС

ПЯТОЕ ПОКОЛЕНИЕ

 

Глава 3. СААРС-ТЕХНОЛОГИЯ

ПОДГОТОВКА К АТТЕСТАЦИИ

ЗАСЕДАНИЕ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ АТТЕСТАЦИЙ

ЗАДАЧИ ПЕРВОЙ ГРУППЫ

ЗАДАЧИ ВТОРОЙ ГРУППЫ

 

Глава 4. РАБОТА ОТДЕЛА КАДРОВ

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ?

ПРЕДПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

РАБОТА С ЭКСПЕРТАМИ

ПРОВЕДЕНИЕ ЗАСЕДАНИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

 

Глава 5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДА ДЕЛОВОГО ПОРТРЕТА

ОБЩАЯ СТРУКТУРА РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ

ПРОБЛЕМА 1. МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

СУБСТРУКТУРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

«МОЗАИЧНАЯ» ФАЗА

УСТРАНЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ

ИДЕАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ-РЕЗЮМЕ

ПРОБЛЕМА 2.  ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОНИЖЕНИЕ РАЗМЕРНОСТИ ПРОСТРАНСТВА КАЧЕСТВЕННЫХ ПРИЗНАКОВ

КРИТЕРИЙ ОБЪЕКТИВНОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СААРС НА ПРОДАЖУ

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ СЛОВАРЯ

 

Глава 6. ОТ ТИРАЖИРОВАНИЯ БУМАГ К ТИРАЖИРОВАНИЮ ЛЮДЕЙ

ПЕРВАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ

ЗАМЕНА РУКОВОДИТЕЛЯ

КРИЗИС КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДА

«УЗКОЕ МЕСТО»

ВВЕДЕНИЕ ВТОРОЙ СМЕНЫ

БРИГАДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

ФОНД ЗАРПЛАТЫ

ЛАМПОЧКА

ВОЛНЕНИЯ ОПЕРАТОРОВ ЭВМ

ЗАЯВЛЕНИЕ

ЮРИДИЧЕСКИЕ ТОНКОСТИ

КОНЕЦ БРИГАДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

СИСТЕМА ТЕЙЛОРА

ДВОЙНОЕ НОРМИРОВАНИЕ

НОРМИРОВАНИЕ И ПРОФСОЮЗ

ПРОБЛЕМА ПРОСТОЕВ

ПРОБЛЕМА УЧЕНИКОВ

ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КОНЕЦ МЕСЯЦА

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ЗАРАБОТОК

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

ПОСЛЕДНИЙ ШАГ

  

Глава 7. ПЕРВЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СОРЕВНОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

РЕГЛАМЕНТ СОРЕВНОВАНИЙ

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ

РЕАЛЬНЫЙ СОСТАВ КОМАНД

СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ДИАЛОГ

 

Глава 8. ГОРОДСКОЙ КОНКУРС

ОТБОР УЧАСТНИКОВ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОСТРАНСТВА

РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

«ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»

В ПОИСКАХ РЕШЕНИЯ

«ОРГАНИЗАТОР»

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

ЛАВРЫ ПОБЕДИТЕЛЯ

 

Глава 9. ЭВОЛЮЦИЯ КОНКУРСНОЙ ПРОЦЕДУРЫ

ОТКАЗ ОТ ЖЮРИ

ПРОБЛЕМА ГЛАСНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ

ВЗВЕШИВАНИЕ ОЦЕНОК

ЛИЦО ПОБЕДИТЕЛЯ

УДАРЫ НИЖЕ ПОЯСА

ЧЕРНАЯ МЕТКА

ЛИДЕРЫ И АУТСАЙДЕРЫ

МОТИВАЦИЯ

ПРИЗНАКИ МОТИВАЦИИ

ИСТОЧНИКИ МОТИВАЦИИ

АВТОРИТЕТ ВЕДУЩЕГО

РАСКАЧИВАЯ ЛОДКУ ...

ВВЕДЕНИЕ В РОЛЬ

ВРЕМЯ БРАТЬ ВЛАСТЬ И ВРЕМЯ ОТДАВАТЬ ЕЕ

О ПРОВОКАЦИЯХ И ПРОВОКАТОРАХ

СТРУКТУРА ГРУППЫ ОРГАНИЗАТОРОВ КОНКУРСА

 

Глава 10. ДЕЛОВЫЕ ПИСЬМА. АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

УСЛОВИЯ ИГРЫ

ФОРМА ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

СОДЕРЖАНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

ОЦЕНКА. ОБЩИЙ ПОДХОД ПОСЛЕДСТВИЙ РЕШЕНИЙ

НЕСКОЛЬКО ЧАСТНОСТЕЙ

КАК ПОДВОДИТСЯ ИТОГ?

 

Глава 11. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»

«СТРОИТЕЛЬНЫЙ» СЮЖЕТ

ПЛАНЫ НА ЗАВТРА

«НЕУЮТНАЯ» ИГРА

МЕХАНИЗМ «ВЕРТУШКИ»

«РОДНАЯ» КОМАНДА

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

КТО ПОБЕЖДАЕТ В «ВЕРТУШКЕ»?

 

Глава 12. ДЕЛОВАЯ ИГРА «СТРЕСС»

ПОГОНЯЯ ПЕГАСА

МАТРЕШКА

ВЫБОР ЗАДАНИЯ

ИГРА-ПРОБЛЕМА

ТАКТИКА НАГНЕТАНИЯ ТРЕВОГИ

 

Глава 13. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВАРИАНТ»

ИНТЕЛЛЕКТУАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ТЕХНОЛОГИЯ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

ВВЕДЕНИЕ В ИГРУ

«ОТКРЫТАЯ» ВЕРСИЯ

 

Глава 14. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЕРСОНАЛ»

 

Глава 15. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАТОР»

 

Глава 16. ОБРАЩЕНИЕ «НАВЕРХ»

 

Глава 17. ШКОЛА МЕНЕДЖЕРОВ КАК ПАРАОРГАНИЗАЦИЯ

БЕЗ ПЕРСОНАЛА И РЕСУРСОВ

РЕШЕНИЕ, СТАВШЕЕ ХРЕСТОМАТИЙНЫМ

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ПАРАОРГАНИЗАЦИИ

 

Глава 18. ПЯТЬ ЦЕННОСТЕЙ ТАЛЛИННСКОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРОВ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ

БЕЗ ЖАЛОБ И ПРОСЬБ

РАДОСТЬ НЕУДАЧИ

БОЛЬШАЯ ЦЕЛЬ

 

Глава 19. ПРОГРАММА И МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ