Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

   

Бизнес

Управление персоналом


Раздел: Бизнес, финансы

 

Глава 3. Руководитель в системе управления персоналом

 

Для эффективного осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту, руководителю, менеджеру необходимо иметь представления о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя.

Сданным материалом познакомит настоящая глава.

 

 

3.1.   Стили лидерства и управления в организации

 

Формирование и функционирование как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением как руководителей в организации (ее подразделениях), так и лидеров а малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель — должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Лидер — это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство — способность человека оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации,

Стиль лидерства — это типичная для лидера система приемов воздействия на ведомых, других членов группы.

Под влиянием понимаюттакое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и руководитель — это не одно и то же. Различие тут такое

же, как между формальной и неформальной группой. Лидер — это

такой человек, который по отношению к группе может рассматривать

ся как его зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе чер

ты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе.

Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху

в качестве руководителя далеко не всегда эффективно.

Как для успешной деятельности руководителя, менеджеров в организации, так и непосредственно для деятельности по управлению персоналом важное значение имеет определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них. Выделяют следующие стили деятельности лидеров:

1.         Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

2.         Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечетлюдей.

3.         Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» — вот его стиль.

4.         Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5.         Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

 

 

Зигмунд Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделили десять типов лидерства':

1.         «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2.         «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3.         «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран — доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются ему.

4.         «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5.         «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход вовне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.

6.         «Герой  Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста — благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт .справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7.         «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8.         «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.

9.         «Изгой».

10.       «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет руководитель, сочетающий все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Понятие «лидер» приобретает значение, лишь будучи употребленным вместе с понятием «цель». И, действительно, нелепо выглядел бы лидер, не имеющий цели, пусть даже самой недостойной. Неотъемлемым свойством лидера является, кроме того, наличие хотя бы одного последователя. Ведь иметь цель и достигнуть ее самостоятельно, в одиночку, как сделал это Старик из известной повести Хемингуэя, явно недостаточно для того, чтобы назваться лидером. А вот Дон Кихот — это уже лидер, имеющий в лице верного Санчо Пансы человека, готового действовать в рамках довольно необычных планов и решений своего господина для достижения целей, известных лишь славному идальго.

Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма определенной: обеспечить существование таких связей (взаимоотношений) в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. То есть лидер — это элемент упорядочения системы.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и от ситуации, в которой находится данная группа.

Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, то есть качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус — инженеры скорее признают лидерство другого инженера, а также единство мнений и взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность «разговаривать на их языке». Существует различие между «формальным» лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в<;огласованную программу действий.

Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чег^ объясняется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства — в первичных трудовых коллективах, состоящих из их подчиненных, и в руководящих группах, состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, —- выполняют еще и функцию объединения многочисленных рабочих в группе ради достижения целей и выполнения программ организации в целом. Они являют собой элемент

соединительной ткани, которая превращает организацию в нечто боль

шее, нежели просто совокупность независимых и замкнутых групп.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэто-л му чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером.  Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше i по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествляет себя с руководящим звеном организации — источником удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, то часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Личные амбиции — такой фактор, который следует учитывать

в большинстве человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то

или иное время принимают решения, которые больше соответствуют

их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее

программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. Многие считают, что все проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может лишь частично брать на себя функции лидера. Если для лидера нравственные критерии стоят на первом плане, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет его управленческий стиль.

Рассмотрим классификацию стилей управления

Авторитарный. Наилучший с точки зрения администратора, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.

Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» — девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения — одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.

Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомыш

ленников. Вместо самостоятельности способствует безответствен

ности и уверенности в том, что «работа не волк».

Компромиссный. В его основе —- способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.

Как уже отмечалось, умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя.

Следует отметить, что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, а также может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В той степени, в которой руководитель действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации и организации в целом.

Типы групповых ценностей порождают две разновидности конфликтов.

Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной обстановки, могут истолковать такие перемены, как попытку их «пришпорить». Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.

В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации,

В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник

может отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководя

щим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфорт

ной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить

противоположные требования  

Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс «не работоспособен» или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.

Индивидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу. Они могут отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически организаторская роль руководителей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествлений как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций.

Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Почему человек становится лидером?

Согласно концепции «черт»1 лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

 Существует ситуативная теория лидерства1, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому: эмоциональный или деловой лидер и т.п.

Доверие к лидеру — это признание его достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1)         подбор и расстановку исполнителей;

2)         доведение до них решений;

3)         уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4)         создание внешних и внутренних условий исполнения;

5)         координацию деятельности исполнителей;

6} подведение итогов и анализ результатов.

Таким образом, лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Руководителю требуется еще и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей, требуются официальные полномочия. Власть может принимать различные формы.

Американские ученые Френч, Рейвен выделяют следующие типы власти1:

1)         власть, основанную на принуждении;

2)         власть, основанную на вознаграждении;

3)         экспертную власть (основана на специальных знаниях, которые не имеют другие);

4)         эталонную власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

5)         законную или традиционную власть {один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).

В целом в деятельности руководителя можно выделить следующие аспекты работы с людьми:

—        распределение задач;

—        планирование;

—        организация;

—        мобилизация;

—        контроль;

—        проверка;

—        изучение профессиональных, технических вопросов

—        передача полномочий;

—        контроль за производством

—        ведение собраний;

—        подача предложений о заработной плате;

—        проявление заинтересованности;

—        принятие во внимание поступающих сигналов

—        проявление инициативы;

—        оказание помощи руководству;

—        стимулирование;

—        обучение.

Работа руководителя с людьми — это управление отдельными лицами и небольшими группами в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т.п.).

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нетсти-мула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы.

На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично {маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу»' (Р. Блейк, Д. Мутон, 1985), выделив пять типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «решетка лидерства». Данная модель представляет пять базовых типов лидерского поведения.

Значение «П» по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Значение «Л» по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства.

Стиль 1.1. Руководитель мало заботится как о достижении целей собственно производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль 9.9. Идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.

Стиль 9.1. Присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в «погонялу» и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.

Стиль 1.9. Руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя при этом направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивают коллектив, отодвигая на второй план решение производственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль 5.5. Присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обеим составляющим стиля руководства — средних, но не выдающихся.

Определение направленности руководителя в соответствии с моделью «управленческой матрицы» Р. Блейк и Д. Мутон можно производить, используя приводимый в приложении 1 опросник.

В тех или иных конкретных ситуациях наиболее эффективными являются те или иные стили руководства. В целом же следует признать, что наиболее гармоничным и результативным является стиль, сочетающий технократический и гуманистический подход, максимальное внимание как к проблемам производства, так и к людям.

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей, встречаются руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также руководители {Бюрократ) с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции

 могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не зходя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партиципативныЙ (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем ряда полномочий и прав подчиненным; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (отдругих членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. ПартиципативныЙ стиль применим, если:

а)         руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный

и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие пред

ложения подчиненных;

б)         подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потреб

ность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к ра

боте;

в)         задача, стоящая передлюдьми, предполагает множественность

решений, требует теоретического анализа и высокого профессиона

лизма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого

подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях

В целом необходимо отметить, что стиль управления эффективного руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления1 (П. Херши и К. Бланшард) гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Он ориентирован на способности работников и их желание идти за руководителем. Применение этого стиля увязывается с рядом внешних факторов, с ситуацией. Ситуативный стиль предполагает при выборе модели поведения руководителя проделывать следующую процедуру:

1)         всесторонне оценить задачу и определить этапы интенсивного воздействия на подчиненных;

2)         получить представление о подготовленности подчиненных к выполнению задач данного класса;

3)         определить характер мотивации подчиненных;

4)         спрогнозировать поведение подчиненных по получению ими команды к действию.

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, «продавать» идею, то умение консультироваться с подчиненными. Бланшард выделяет методы ситуационного руководства:

1)         указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;

2)         тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;

3)         подкрепление — разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;

А) делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных; 100-процентную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой 2} моральный, психологический авторитет и 3) функциональный авторитет.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.

Функциональный авторитет определяется компетентностью руководителя, деловыми качествами и его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Таким образом, стили руководства выступают как крайности: авторитарен—демократичен; автократен—партиципативен; центрирован на работе — центрирован на людях, замкнут, директивен—общителен, открыт. Эффективный руководитель должен:

1) знать себя, 2) понимать ситуацию, 3) выбрать стиль управления, адекватный ситуации и уровню подчиненных, 4) учитывать потребности группы, 5) учитывать нужды ситуации, 6) учитывать нужды индивидуумов.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Управление персоналом»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Основы оптовой торговли  Словарь экономических терминов  Денежный механизм   Экономика и бизнес    Аксиомы бизнеса   Директ-маркетинг    Менеджмент   Индивидуальная предпринимательская деятельность

 

Как добиться успеха

 

КУДА ПОДЕВАЛИСЬ ВСЕ ЛИДЕРЫ

БОССЫ  КАК ПРОСЛАВЛЕННЫЕ ГЕРОИ

ЧТО  ПРОИСХОДИТ  ТОГДА, КОГДА СЛИШКОМ МНОГО НАЧАЛЬНИКОВ...

РУКОВОДИТЕЛИ  ИЛИ  АППАРАТЧИКИ

ЧЕМ  ЧРЕВАТА «КОНВЕЙЕРНАЯ» ШИЗОФРЕНИЯ

УЧИТЕСЬ ВИДЕТЬ  МИР  ИНАЧЕ, ЧЕМ ВАШИ КОНКУРЕНТЫ

ОПАСНОСТИ   ПОЛНОЙ  ГАРМОНИИ И   СОГЛАСИЯ   ВНУТРИ   ОРГАНИЗАЦИИ

БЫТЬ ЛИДЕРОМ — ЗНАЧИТ  РУКОВОДИТЬ СОВСЕМ  ПО-ДРУГОМУ

ВЕРЬТЕ В ХОД ВЕЩЕЙ, УМЕЙТЕ  ВИДЕТЬ  ИХ  ТАКИМИ,  КАКИЕ  ОНИ  ЕСТЬ

КАК ИЗБЕЖАТЬ КАТАСТРОФЫ В  ПЕРИОДЫ  БУРНЫХ  ПЕРЕМЕН!

 НОВОЕ МЫШЛЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ  ПРОИЗВОДСТВОМ

КАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ  НУЖНО СЕГОДНЯ

КАК ЛУЧШЕ РАЗМЕСТИТЬ ОБОРУДОВАНИЕ: ОТ  ЦЕХОВ  К ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ЯЧЕЙКАМ

КАК ПО-НОВОМУ РАБОТАТЬ С ПОСТАВЩИКАМИ

НОВОЕ  В  ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ

ЧТО ТАКОЕ СОВРЕМЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

ЗАЧЕМ НУЖЕН МАРКЕТИНГ

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОДУКТ, ИЗДЕЛИЕ, УСЛУГУ

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

ЧТО ТАКОЕ  ИНТЕГРИРОВАННЫЙ  МАРКЕТИНГ

КАК УПРАВЛЯТЬ МАРКЕТИНГОМ

БЫСТРО ЛИ РАСТЕТ ВАШЕ ДЕЛО!

УЧИТЕСЬ ПРЕДВИДЕТЬ ЗАПРОСЫ  ПОТРЕБИТЕЛЯ

ЗАЛОГ БЛАГОСОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

ЧТО ТАКОЕ  ПОЛЕЗНАЯ СДЕЛКА

УМЕЙТЕ ВТИСНУТЬСЯ В ВАШУ  НИШУ РЫНКА

КОНКУРЕНЦИЯ ИЛИ КООПЕРАЦИЯ

НОВЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ

ЧТО ТАКОЕ ПРОИЗВОДСТВО МИРОВОГО КЛАССА

КАК СТАТЬ ПРЕУСПЕВАЮЩИМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ

БУДЬТЕ НЕТЕРПЕЛИВЫМИ

УРОКИ ОДНОГО ФИАСКО

КАК СОЗДАТЬ РЫНОК ДЛЯ ВАШЕЙ ФИРМЫ

УМЕЙТЕ ОТЫСКАТЬ СВОЕ МЕСТО НА РЫНКЕ

КАК НАДО РАБОТАТЬ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

ГДЕ НАЙТИ ДЕНЬГИ ДЛЯ БЫСТРОРАСТУЩЕГО БИЗНЕСА

КАК ПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЬ СФЕРУ СВОЕЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

УМЕНИЕ УЖИТЬСЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

13 УРОКОВ ЛУЧШИХ КОМПАНИЙ США

СОЦИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН

НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

КАК УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ

КАК ПРОВЕСТИ ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ

КАКИМ  ДОЛЖЕН БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ РАЗМЕР ПРЕДПРИЯТИЯ

ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

КАК ПОВЫСИТЬ КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРАНСПОРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРИ ПОСТАВКАХ «ТОЧНО В СРОК»

УМЕЙТЕ ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЛЮДЕЙ

УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В ПРИБЫЛИ

ГИБКОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ — ГАРАНТИЯ ЗАНЯТОСТИ

ОЦЕНКА  РЕЗУЛЬТАТОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ  ПОКАЗАТЕЛИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ  ЭФФЕКТИВНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

КТО МОЖЕТ БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ  ПРОЕКТА

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

НОВАЯ РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ОЦЕНКУ ТЕХНОЛОГИИ

СТЕПЕНЬ РИСКА

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ПЕРЕДАЧУ ТЕХНОЛОГИИ

 КАК  ПРИСПОСОБИТЬСЯ К ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ  ИЗМЕНЕНИЯМ

ИЗМЕНЕНИЕ ХАРАКТЕРА И  ОБОРУДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

СТИМУЛЫ К НОВОВВЕДЕНИЯМ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

КАК ПОВЫСИТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ВАШЕГО  ПРЕДПРИЯТИЯ

 НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ  ПРЕВОСХОДСТВА

ОЦЕНКА  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ОТ РАЦИОНАЛИЗМА К ГИБКОСТИ И ДИНАМИЗМУ

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ?

СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

КАК РАСПРЕДЕЛИТЬ ФУНКЦИИ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ

СБОР ИНФОРМАЦИИ О КОНКУРЕНТАХ

ОЦЕНКА РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

СИЛА И ПАРАДОКС ИНВЕСТИЦИЙ В НОВУЮ ТЕХНИКУ

МОДЕРНИЗАЦИЯ  ПРОИЗВОДСТВА

КАК  НУЖНО ВНЕДРЯТЬ  НОВУЮ ТЕХНОЛОГИЮ

ЧТО ДАЕТ БОРЬБА С ПОТЕРЯМИ

СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВА

ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ СТРУКТУР

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

ПРИВЛЕЧЕНИЕ РАБОЧИХ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВОМ

ОРГАНИЗАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

КРИТЕРИИ ОПЛАТЫ ТРУДА

НУЖНА ЛИ  КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ В ОПЛАТЕ

СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ

ГЛАВНАЯ ОБЯЗАННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

КАК РАЗВИТЬ СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

КРИТЕРИИ ПРИ ВЫДВИЖЕНИИ КАНДИДАТОВ В РУКОВОДЯЩИЕ КАДРЫ

ИДЕАЛЬНЫЙ КАНДИДАТ

КАК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ЗАМЕНА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

РОТАЦИЯ УПРАВЛЯЮЩИХ

НАДО ЛИ ИЗБАВЛЯТЬСЯ ОТ «СУХОСТОЯ»

 

100 СОВЕТОВ  РУКОВОДИТЕЛЮ: КАК СТИМУЛИРОВАТЬ ИНИЦИАТИВУ РАБОТНИКОВ

 

КАК  ИЗБЕЖАТЬ ОШИБКИ ПРИ ПРИЕМЕ  НА РАБОТУ

 

КАК МОЖНО УСПЕШНО ВЫДЕРЖАТЬ СОБЕСЕДОВАНИЕ ИЛИ ТЕСТИРОВАНИЕ