Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

 

Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям


Раздел: Бизнес, финансы

 

СТИМУЛЫ К НОВОВВЕДЕНИЯМ

 

В большой организации ежедневно возникают тысячи н тысячи вопросов, проблем, конфликтов. Предполагается, что для успешного их разрешения требуется вмешательство руководителя того пли иного уровня.

Помните: любая организация постоянно меняется.

Многие из этих изменений случайны и непредсказуемы. Однако предполагается, что все изменения учитываются в долгосрочных и краткосрочных планах.

Люди работают лучше всего, если они руководствуются собственной мотивацией.

Тем не менее для работника любого уровня составляется подробная должностная инструкция, рассматриваемая как единственный гарант служебной преданности.

Стаска иа тотальный контроль, всеобщую запланиро-накшк-.ть, неукоснительное следование неизменным инструкциям лишают организацию гибкости и стимулов к нововведениям.

Новаторской организации требуются менее формальные и более мощные механизмы ее функционирования. Одним из них является создание инновационного организационного климата п культуры организации.

Культура организации и ее климат — это как бы два слоя, из которых климат является более внешним. Воздействуя на организационный климат, можно постепенно изменять и культуру фирмы. Предположим, компания в течение долгого времени была ориентирована на достижение максимальной эффективности производства. Эта цель составляла основу организационной культуры, ядро ценностной ориентации в труде: меньше затрат — больше выпуск, экономия всех  видов ресурсов, рационализация трудовых операции и т. д. На укрепление этой культуры была направлена и система стимулирования, контроля, все управленческие процедуры. То есть поддерживался соответствующий   культуре   организационный   климат

К примеру, интенсивно поощрялнсь руководством любые работы, связанные с повышением производительности труда ИЛИ оптимизацией технологических процессов. Но однажды компании обнаружила, что ее продукция, достаточно качественная и дешевая, не выдерживает более конкуренции. Аналогичные товары других фирм, в ряде случаев не превосходящие продукцию компании ни по качеству, ни по дешевшне, ни по дизайну, тем не менее постепенно вытесняют ее с рынка. II руководство компании выбирает иную стратегию. Принимается решение сместить акценты с повышения эффективности производства на улучшение и увеличение разнообразия форм обслуживания потребителей. Во главу угла ставятся качество п быстрота гарантийного обслуживания, учет индивидуальных потребностей на стадиях производства и проектирования, введение прогрессивных форм продажи, расширение сети фирменных магазинов а т. д. Все это связано с установлением нового организационного климата, смещением акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется корпоративная культура. В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориентация не на совершенствование производства, а на служение интересам потребителя. Формируются новые традиции и стереотипы. Работники, не сумевшие сменить приоритеты, уходят. Приходят новые люди, разделяющие «сервисные ценности».

Предположим теперь, что рынок традиционной продукции фирмы полпостыо насыщен, объем продаж не увеличивается, ирпбылп не растут. Это диктует необходимость расширения ассортимента выпускаемой продукции. Компания начинает испытывать необходимость в разработке и производстве новых товаров, внедрении нововведений. Значит, нужны новые люди — ученые, инженеры, изобретатели, новаторы, требуется расширение служб НГЮКР, Формируются новые ценности: риск,   предпринимательство,   поиск  новых  идеи.

 

 

Сдвиги в корпоративной культуре начинаются с изменении в организационном климате. Поощряется поиск, исследования, принятие риска. Вводятся элементы децентрализаций, уменьшается . контроль за работниками служб исследовании: и разработок. Культивируется внутрифирменное инновационное предпринимательство. Появляются новые герои — творцы, предприниматели, новаторы. Психология организации меняется все глубже и глубже. .

Выделим некоторые аспекты, по которым можно рассматривать изменения в культуре и климате организации.

1.         Кадры. Психология фирмы проявляется через лю

дей, в ней работающих.

Поэтому любая организация должна привлекать и отбирать людей в соответствии с сегодняшними и завтрашними ее ценностями и целями, существующими и планируемыми культурой и климатом. Новые работники должны «вписываться» в организацию.

2.         Социализация. Несмотря на то что кадровая поли

тика фирмы должна быть направлена на отбор подходя

щих людей, значительные усилия необходимо приложить

к адаптации новых работников к внутренней среде орга

низации.

НОВИЧКИ ДОЛЖНЫ максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы. При этом нужно опираться на их прежний опыт. Недопустимы конфликты между старыми и новыми ценностями входящих в коллектив работников. На это направлены программы обучения, где не должно быть места высказываниям типа: «Забудь все, "чему тебя учили,— здесь ты будешь работать по-другому».

3.         Идентификация.  Большое  значение  в  управлении

культурой и климатом имеют вопросы идентификации ра

ботника со своей организацией, своим коллективом.

Насколько личные цели работника совпадают с целями организации? Как соотносятся приверженность выб-рапиои профессии и преданность организации? Может ли человек изменить свои предпочтения, поступиться своими интересами ради того, чтобы остаться со своей фирмой? Какие внешние признаки принадлежности к фирме существуют и какую имеют ценность для работника?

4.         Власть. Вопросы, встающие здесь, включают цели и

стили реализации власти на всех уровнях организации.

Следствие. Не следует без необходимости плодить новые системы.

Обобщенный принцип неопределенности. Системы имеют тенденцию расти и по мере роста взаиморастворяться.

Другие формулировки.

1.         Сложные системы приводят к неожиданным последствиям.

2.         Совокупное поведение больших систем предсказать нельзя.

Следствие. Теорема о неаддитивности поведе

ния систем. Большая система, образованная уве

личением размеров меньшей, ведет себя совсем не

так, как ее предшественница.         .   .

Недостоверность информации об исполнении служебных обязанностей. Люди внутри системы ведут себя совсем не так, как предписано системой.

К о о р д и п а ц и я, планирование, контроль и другие управленческие функции реализуются по-разному и с разными целями. Централизация— децентрализация, жесткий к о н т р о л ь — д е-м о к р а т и я, конкуренция — кооперация — ре-шепие подобных дплемм напрямую отражается на психологии организации.

5.         Внутренние   коммуникации.   В   организации   могут

быть приняты различные способы общения между руково

дителями н подчиненными, работниками между собой на

производстве и впе его.

Задание стнля общения во многом зависит от примера высшего руководства. Его стиль обычно копируется и управляющими более низкого уровня.

6.         Взаимодействие   с  внешней   средой.   В отличие   от

предыдущих пяти пунктов, ситуация вовне организации

не управляется внутренними силами самой организации.

Однако значительную часть ее культуры п климата составляет стиль общения с внешней средой. Как фирма черпает информацию пз окружающей среды? Какие существуют механизмы преобразования этой информации внутри организации? Достаточно ли гибка организация и ее работник, чтобы адекватно реагировать на изменения во внешней среде? Если фирма в состоянии прогнозировать сдвиги во внешней среде, она должна привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата фирмы.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Как добиться успеха»

 

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Маркетинг рабочей силы    Как подготовить успешный бизнес-план   Финансовый менеджмент (курс лекций)   Финансы и кредит   Словарь экономических терминов   Финансы и кредит   Денежно-кредитная сфера   Общая теория денег и кредита   Руководство по кредитному менеджменту