Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

 

Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям


Раздел: Бизнес, финансы

 

КАК РАСПРЕДЕЛИТЬ ФУНКЦИИ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ

 

Интеграция   различных   функций управления, подчинение их достижению общей цели компании, интересам повышения ее конкурентоспособности требует разработки иной системы показателей для оценки результатов производственной деятельности предприятия и компании в целом. Здесь требуются обобщающие показатели эффективности производства, отражающие результаты труда BCON работников, уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости. Необходимость создания новой системы показателей эффективности производства продиктована также значительными изменениями в структуре издержек, в себестоимости   продукции, происшедшими за последние десятилетия, резко изменившими соотношение различных факторов повышения эффективности производства в целом, соотношение вклада разных категорий рабочих и служащих в общие конечные результаты работы предприятия.

На заре бухгалтерского учета определение постоянных издержек производства не представляло особого труда. В общей себестоимости продукции доля переменных издержек была очень велика, особенно издержек на заработную плату, сырье и материалы. Следовательно, сложившаяся система бухгалтерского учета направлена прежде всего на тщательное измерение именно этих видов производственных затрат. Постоянные издержки производства (включая накладные расходы) составляли еще Б середине текущего столетия от 10 до 20% общей себестоимости продукции. Они были разнесены бухгалтерами по разным статьям расходов, по .разным сферам деятельности в зависимости от впда выпускаемой продукции. Обычно определялись прямые производственные затраты, и постоянные издержки распределялись затем пропорционально по отдельным видам прямых затрат, в зависимости от их удельного веса в общей стоимости продукции. Например, если расходы на управление производством и накладные расходы составляют относительно небольшую долю в общпх производственных расходах по сравнению с заработной платой рабочих и при этом существует установленная норма управляемости (один руководитель на 10 рабочих), то управленческие расходы по данному виду изделий измеряются как определенный, фиксированный процент от фактической трудоемкости изделия. Постоянные издержки могут определяться также в виде фиксированного процента от других видов прямых производственных затрат, например от стоимости наиболее важных из израсходованных материалов пли в зависимости от времени работы технологического оборудования.

В силу былой исторической значимости заработной платы производственных рабочих и существующих методов измерения издержек производства, накладные расходы обычно подсчитывались от уровня прямых  .трудовых   затрат   в   производстве.

Относительно небольшое число американских промышленных фирм, ввиду того что в себестоимости их продукции слишком велика доля затрат сырья и материалов (более 50% всех издержек производства) по сравнению с издержками па заработную плату, определяют уровень своих накладных расходов в зависимости от величины материально-энергетических затрат.

Помните: по мере того как машины замещают труд рабочих, стоимость инвестиций все более превращается в тяжелое бремя, особенно для небольших фирм, находящихся   на   самофинансировании.

 

 

В результате родилась иная система измерения производственных затрат, связанная с оценкой капитальных затрат,  эффективности  использования   основных   производственных фопдов. В итоге в большинстве компаний США сегодня системы бухгалтерского учета ориентированы на определение эффективности двух видов производственных затрат — прямых затрат труда п имеющегося производственного оборудования. Измерение этих видов издержек осуществляется  с   большой   тщательностью,   с   применением разнообразного   методологического   инструментария,   хотя чаще всего с большим опозданием, для того чтобы способствовать выработке   правильного управленческого   решения. Все эти методы были пригодны и оправданны в условиях производства на заре текущего столетия и стали бессмысленными и бесполезными для укрепления конкурентоспособности  компании  в  настоящее  время.   Например, в типичной наукоемкой фирме пли на предприятии высокой технологии  прямые  затраты  труда   (заработная плата рабочих) сегодня редко превышают 10% общих издержек производства. Доля амортизационных отчислении здесь также не .поднимается Еыше 5%.

Косвенные же расходы (то есть затраты на контроль качества, на управление запасами, на ремонт и техническое обслуживание оборудования, на технологическую подготовку производства, на создание программного обеспечения) быстро возрастают. В некоторых компаниях эти виды косвенных расходов в 5—10 раз превышают издержки на заработную плату производственных рабочих. В итоге существующие системы оценки издержек производства нацелены на максимально точное измерепие тех видов затрат, которые составляют не более 15% общей себестоимости продукции. Бухгалтеры сегодня оказывают управляющим, в сущности, медвежью услугу. Их повышенное внимание к тем факторам эффективности производства и конкурентоспособности фирмы, которые вес более утрачивают свое значение  в   современных   условиях,   попросту лишает руководителей верных ориентиров, все более снижает вероятность достижения успеха.

По мере того как доля так называемых постоянных затрат в общей себестоимости продукции становится нее больше и больше, жизненный цикл продукции все короче и короче, а подчинение деятельности работников, выполняющих розные функции на производстве и в управлении, становится все более важным фактором успеха компании в конкурентной борьбе, можно ожидать, что традиционные методы измерения производственных затрат по отдельным видам изделий станут все более и более ненужными.

Естественно, например, что, если компания будет затраты труда по переналадке производственного оборудования или па запуск в производство нового изделия учитывать в издержках на заработную плату, то управляющие производством будут все менее и менее заинтересованы в проведении частых переналадок, в частой смене изделий, в повышении гибкости производства. А без этого сегодня трудно рассчитывать на успех па рынке. Дело здесь в том, что такой подход к измерению производственных затрат делает крайне невыгодным выпуск изделий малыми партиями.

В одной наукоемкой компании доля накладных расходов в СТОИМОСТИ- продукции в 10 раз превышала долю пз-держек на заработную плату производственных рабочих. Тем не менее управляющие производством этой компании стремились приобретать комплектующие изделия на стороне, у оптовых фирм, вместо того чтобы стимулировать должным образом их выпуск на своих предприятиях. В итоге они добивались снижения прямых затрат труда па единицу выпускаемой продукции (за это они, собственно, и несли главную ответственность при традиционной системе бухгалтерского учета). Но необходимость осуществления во все больших размерах закупок на стороне вела к тому, что в расчете на каждый человеко-час рабочего времени они экономили 10 дол. па заработной плате рабочих и теряли ПО дол. в результате увеличения накладных расходов. Вскоре,руководство компании обнаружило, что экономия ца прямых издержках труда оборачивается чистым разорением па накладных расходах. И ситуация, сложившаяся в этой фирме, сегодня типична для многих американских фирм.

Помните, что в противоположность т а -к п м  ко м п а н и я м,  па   тех  предприятиях,  где

БОЛ учила     распространение     в      той     пли иной   форме   практика   «пожизненного   найма»     или    гарантирования     занятости,    из-, д е р ж к и на заработную плату рабочих, как и  жалованье  управляющих,  уже  превратились   в    элемент    постоянных    производственных  затрат.

По структуре заработной платы и по ф о р м с оплаты труда поло же и и е рабочих и служащих  здесь одинаковое.

По мере того как все большее число компаний осозпа-ет, насколько сложной стала сегодня взаимосвязь между различными факторами повышения конкурентоспособности, когда все труднее проследить зависимость между уровнем брака и пропускной способностью оборудования, между сроками разработки изделий и производительностью труда, между организацией закупок сырья и материалов п издержками па ремонт оборудования или уровнем незавершенного производства, перед ними встает необходимость сделать выбор: чему отдать предпочтение в данный момент, на что обратить вшшаште, чтобы получить сравнительные преимущества перед конкурентами.

Помнпте, что пытаться пан т п оптимальные соотношения м е жд у в с еми этими переменными бесполезно, е с л н измерять п х па краткосрочной основе п в качестве временного о т р е з ка в з я т ь месяц или квартал. Более того, это опасно.

И не только потому, что оптимизация па краткосрочной основе может создать иллюзию благополучия па предприятии и породить у управляющих ненужные самоуспокоенность п благодушие. В компании может возникнуть мпраж возрастающей рентабельности производства, когда пет необходимости предпринимать какие-то меры по совершенствованию технологических процессов и организации, труда, осуществлять новые капиталовложения и до-Оиваться от них должной отдачи. Короче, у руководства предприятия при ориентации на краткосрочные оценки результатов хозяйственной деятельности пропадает чувство опасности, которое заставляет уделять пристальное внимание как раз тем аспектам производства, от которых и зависит выживание на рынке в перспективном плане.

В этом случае управляющие могут все более полагаться   на   поставщиков   п   субподрядчиков   в   производство

наиболее важных узлов п компонентов продукции, в области технологии их производства, благодушно наблюдая, как их субподрядчики вырастают в главных конкурентов.

Такие руководители всегда переоценивают инвестиции в «железки», в станки и оборудование и, наоборот, недооценивают инвестиции в программное обеспечение, в подготовку людей, в управление — во все то, что, собственно, и позволяет извлечь тот потенциал для производительности н качества, который содержит современная техника и технология. И поступают так только потому, что стоимость техники, «железок», будет распределена равномерно по бухгалтерским счетам на протяжении нескольких лет, а инвестиции в человеческий капитал снизят текущий уровень рентабельности производства немедленно.

Они боятся превращения огромной бюрокрашзпровап-иой организации в набор небольших, самостоятельных-производственных единиц, преисполненных предпринимательского энтузиазма, только потому, что по сложившейся технологии бухучета это приведет к росту доли расходов на управление в стоимости продукции.

Такие управляющие могут предпочитать старое оборудование новому, более производительному, так как старое оборудование уже полностью самортизировано, или откладывать инвестиции в новую технику, так как это может привести к понижению нормы прибыли. Они не принимают во внимание то, что новая техника может обеспечить им более высокое качество продукции или гибкость производства

Каков же выход?

Сегодня практика бухгалтерского учета компаний должна стать составным элементом системы сравнительных преимуществ по отношению к конкурентам.

Она должна быть сформирована так, чтобы постоянно давать информацию на всех уровнях не по вопросам, текущей рентабельности пли об экономии отдельных видов издержек производства, а о положении фирмы на рынке, относительно главных конкурентов.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Как добиться успеха»

 

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Маркетинг рабочей силы    Как подготовить успешный бизнес-план   Финансовый менеджмент (курс лекций)   Финансы и кредит   Словарь экономических терминов   Финансы и кредит   Денежно-кредитная сфера   Общая теория денег и кредита   Руководство по кредитному менеджменту