Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

 

Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям


Раздел: Бизнес, финансы

 

ПРИВЛЕЧЕНИЕ РАБОЧИХ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВОМ

 

Очень многие руководители и специалисты наивно полагают, что привлечение рабочих к управлению — дело несложное, хотя бы потому, что такой подход позволяет рабочим почувствовать себя истинными хозяевами производства, повышает их заинтересованность в результатах своего труда, заставляет проявлять заботу об интересах всего предприятия, Но это не совсем так!

Прежде всего, надо помнить:

смысл привлечения работников к управлению — не филантропия, а способ повысить качество принимаемых руководителями управленческих решений, средство помочь управляющим найти лучшее решение возникающих на производстве проблем.

И не в улучшении мотивации рабочих здесь дело, а в том, что лишь непосредственный исполнитель часто располагает той информацией, теми данными, которые действительно нужны для выбора правильного решения.

И чем быстрее организовано поступление такой информации к тем, кто должен принимать решения, тем быстрее идет процесс совершенствования технологии и организации производства на предприятии. Это особенно важно, когда руководство компании прониклось новым управленческим мышлением и взяло курс на поиск постоянных улучшений на предприятии.

Управляющий не может организовать участие рабочих в управлении,  просто объявив  им, что всем нужно собраться где-то в одном месте и начать обсуждение, как решать имеющиеся производственные проблемы.

Рабочие обязательно должны пройти курс обучения техническим.; приемам, методам решения производственных проблем, им должны быть оказаны соответствующая помощь и поддержка.

Рабочие должны быть обучены методам статистического контроля производственных процессов, то есть тому, как применять методы математической статистики к оценке уровня брака, издержек производства и т. п. Одно это даст рабочим возможность реально оценивать экономическую ситуацию на производстве и выявлять имеющиеся проблемы. Каждый рабочий, обученный этим методам, сможет внести свой вклад в совершенствование производства.

Но многие производственные проблемы требуют коллективного участия в управлении, а эффективное участие рядовых рабочих и служащих зависит от способности руководства предприятия организовать, стимулировать и сконцентрировать усилия многих людей на совместное решение производственных проблем.

Таким образом, способность предприятия по привлечению рабочих к управлению определяется тремя факторами:

—        сочетанием разного уровня профессионально-квалифицированной        подготовки д ю д е й,

—        обучением    их     уме ни ю     пользоваться современными    методами   анализа   и   решения   производственных   проблем,

—        эффективностью   организации   усилий всех    участников     проводимых     мероприя-т и и.

С учетом всех этих обстоятельств наиболее эффективной формой привлечения работников к управлению стали команды или бригады по решению производственных проблем, сформированные из рабочих и служащих разных производственных подразделений и штабных служб предприятия, которым оказывает постоянное внимание и поддержку руководство компании. Команды эти получили разные имена: кружки контроля качества, команды по повышению производительности, группы по совершенствованию производства. Кружки качества, например, существуют в Японии уже более четверти века, а в США появились только в последнее десятилетие. Но идеи создания таких групп на предприятиях входили в учебные курсы многих школ бизнеса в США еще полвека тому назад. Практического применения эти идеи вплоть до самого последнего времени, к сожалению, не получили. И, естественно, не ученые в этом виноваты, а практика управления, до сих пор доминирующая во многих компаниях США. Кружки контроля качества обычно состоят из 8—12 человек, которые работают вместе на регулярной основе и организованы в одну команду или бригаду для совместного обсуждения и поиска решения проблем, обычно возникающих в процессе их труда. Члены такого кружка обычно собираются 2—4 раза в месяц на свои одночасовые заседания. Часто эти заседания проходят под руководством консультанта— специалиста со стороны.

 

 

В ряде компаний  кружки  контроля   качества   организованы   на добровольной основе. Их деятельность начинается посла курса обучения объемом от 5 до 20 часов. В процессе обучения   работники   учатся   умению   работать   в   бригаде, использованию специальных методов и процедур в решении проблем. Над какого рода проблемами им работать — решают сами члены кружка, но в согласии с администрацией предприятия.  Хотя  в   некоторых  компаниях  работников премируют  за  идеи и рационализаторские предложения, сделанные членами кружков качества   (как правило, на индивидуальной основе), куда чаще эти работники полу» чают  лишь общественное  признание.  Иногда  им  предоставляется возможность поучаствовать на каких-либо конференциях.   Но   это   лишь   в случае, когда речь идет об особенно ценных предложениях. Работникам выплачивается обычное вознаграждение (пропорционально их почасовой ставке) за время, потраченное на официальные заседания кружков качества. Сами заседания также проводятся в основное рабочее время. Хотя многие компании США наслышаны о кружках контроля качества и даже успели поэкспериментировать   с   ними   на   своих   предприятиях, большая часть американских управляющих весьма скептически, настроена в отношении этого подхода. Провал большей части экспериментов в США в этой области был результатом отсутствия серьезного подхода, не позволившего полностью раскрыть потенциал кружков.  Чтобы понять, стоит  ли вам заниматься подобными вещами, задайтесь таким   вопро.сом:   «Чего   следует   ожидать  от   внедрения кружков контроля качества на предприятии?» Если ваш ответ   будет:   «Рабочие   будут лучше относиться к своим обязанностям и начнут делать рационализаторские предложения», то вам определенно не стоит заниматься этим

делом. В результате получится именно эксперимент. Если же ответ будет: «Рабочие внесут значительный вклад в улучшение производственных процессов и в повышение производительности») ваши усилия можно будет уже рассматривать как серьезные намерения.

Действительно, много чего надо сделать, чтобы раскрыть полностью потенциал этой формы организации труда рабочих.

Помните:   прежде  чем   заниматься   кру ж-камп   контроля   качества,   нужно   перестроить  архитектуру  производства,  довести  до каждого  рабочего   места  идею  о   необходимости    постоянного    поиска    путей    совершенствования       производства,       повысить компетентность    работников    всех   подразделений в технических вопросах. •    В 1982 г. профессор Мичиганского университета Роберт Коул провел обследование пяти заводов по производству телевизоров,   находящихся   в   США, но принадлежащих японским фирмам: два — «Сони», два — «Мацусита электрик» и один — «Саньо». На всех предприятиях этих фирм, расположенных   в   Японии,   интенсивно   использовались кружки контроля качества, но на пяти заводах в США внедрение этих кружков еще только-только должно было начаться. Причину, На которую указывали управляющие, была   простой.   Эти  предприятия   еще   не   «дозрели»   до кружков качества. С точки зрения руководства этих японских компаний, кружки контроля качества — это важный этап в развитии организации производства, и начинаться он должен, только когда все будет к нему подготовлено, когда умами рабочих уже прочно овладеет идея о необходимости такого подхода.

И только когда все условия и предпосылки для внедрения кружков контроля качества выполнены, эффект они дают действительно впечатляющий. Например, в японской компании «Ниппонденсо», выпускающей компоненты для автомобилен, привлечение рабочих к управлению позволило резко упростйТЬ все производственные процессы. На одной фабрике по изготовлению штампов для щитка приборов, каждая производственная линия была разбита на отдельные стадии; каждая такая стадия состоит из определенного набора операций: установка детали или заготовки, ее обработка или превращение заготовки в готовое изделие, i/роверка качества выполненной технологической операции, обеспечение обратной связи, если возникла необходимость устранить недоделки или внести какие-то улучшения в технологию. Весь производственный процесс был разбит на ряд блоков, каждый из которых в отдельности иди одновременно со смежными блоками мог затем совершенствоваться и все более упрощаться по технологии. Кружки контроля качества начали играть важную роль  в  совершенствовании производства уже в  каждом

таком блоке.

Аналогичный подход к привлечению работников к управлению привел к значительным улучшениям в производственных процессах и в компании «Хьюлетт-Паккард». При выполнении операций по пайке деталей приборов уровень дефектов был снижен с нескольких тысяч на миллион спаек до нескольких штук. Случилось это в результате применения разного рода усилий по привлечению рабочих к управлению, к поиску путей по упрощению выполняемых операций, систематического анализа всех элементов технологии выполнения этих упрощенных операций, определения источников возникающих здесь проблем и разработки мер по их устранению.

Для успеха в создании производства мирового класса важно еще предоставить рабочим и служащим значительно больший доступ к информации о хозяйственной деятельности предприятия.

Главное здесь — устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных исполнителей.   Это   особенно  касается данных о позициях предприятия на рынке, о любых имевших место здесь изменениях. Но в равной степени это касается и информации, помогающей человеку лучше понять содержание и значимость своей работы. Один из наилучших примеров того, какое важное значение сегодня имеет умение руководства предприятия   делиться   информацией   с   исполнителями, является завод «Дженерал электрик» по производству холодильников.  Управляющий производством этого  завода решил, что ему нужно, во-первых, более широко распространить по предприятию основную информацию о работе предприятия и, во-вторых, научить всех своих работников тому, как им следует использовать эту информацию в своей деятельности. Была проведена серия еженедельных встреч, в которых приняли участие все рабочие и служащие предприятия. Управляющий производством встречался с группами работников по 30—40 человек. Встречи эти проходили в неформальной обстановке. В качестве предлога использовался  день  рождения  одного   из  членов   группы

работников, и управляющий проводил беседу прямо в ходб! застолья. В ходе встреч обсуждалось, как идет бизнес, какие жалобы у потребителей, как дела у конкурентов. Обсуждались в ходе встреч и вопросы занятости. Управляющий постоянно подчеркивал, что залогом сохранения рабочих мест на предприятии может быть только успех на рынке. Информация о конкурентах, начиная от их новых изделий до оценок новых инвестиционных программ, также фигурировала в ходе этих бесед. Их результатом стало лучшее взаимопонимание между рабочими и администрацией, лучшее понимание работниками факторов, обеспечивающих предприятию успех на рынке, движущих сил бизнеса. Теперь ни один человек, ни одна группа работников уже не могла говорить, что они работают хорошо, до тех пор, пока не наметился успех в делах у всего предприятия в целом.

Более тонким, но от этого не менее важным является неравенство в доступе к информации между штабным и линейным управленческим персоналом. Слишком часто специалисты функциональных отделов используют имеющуюся в их распоряжении информацию для того, чтобы каким-либо образом защитить свои позиции, упрочить свою неформальную власть и влияние в организации. Линейному управленческому персоналу они стремятся передавать только ту информацию, которая, по их мнению, этим управляющим «нужна», или ту, которую они «смогут переварить». Такое «редактирование» информации специалистами может негативно отразиться на качестве управленческих решений, принимаемых руководителями. Но реально равный доступ к информации может быть обеспечен только в том случае, когда работники выступают в одной бригаде или команде, когда инженеры, управляющие, техники и рабочие получают одинаковый статус. Обычно в компании различия в статусе работников, естественные соответственно престижу той или иной профессии в обществе, еще более усиливаются иерархической организационной структурой управления. Иное дело при работе в команде, где более высокий статус получает лидер, где статус работника определяется не занимаемой им ступенькой в иерархии и не престижем полученной профессии, а уровнем его 'знаний, компетентностью и фактической квалификацией.

Чтобы полнее раскрыть организационными средствами потенциал работников предприятия, необходимо также внести больше определенности в ожидании и перспективы

людей. Все те изменения в организации производства, о которых шла речь, могут породить изрядную сумятицу в их умах. Между тем люди, наоборот, должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне.

Прежде всего, рабочие должны четко знать, что с ростом производительности на предприятии неуклонно будет возрастать и их заработная плата.

Они также четко должны знать, что произойдет с частью из них, если выяснится, что предприятию после всех преобразований требуется уже меньше людей.

Точно так же управляющие среднего звена должны четко знать, чем им самим придется заниматься, когда выяснится, что для руководства меньшим числом рабочих требуется и меньшее число начальников.

Главным фактором снижения неопределенности в результате проведения реорганизации производства и управления поэтому является гарантия занятости работникам предприятия. Принятие такого рода обязательств руководством компании играет важную роль в реализации политики, направленной на поиск постоянных улучшений в производственных процессах. Если такого рода обязательства существуют, более безболезненными становятся и куда более радикальные сдвиги в организации производства. Кроме того, компании просто бессмысленно вкладывать средства в подготовку рабочих, в разного рода мероприятия по повышению уровня квалификации рабочих и качества человеческого капитала в целом, если на предприятиях наблюдается высокая текучесть кадров. Недавно компания «Чапаррел стил» внедрила у себя два преобразования такого рода. Во-первых, заводских рабочих теперь просят непосредственно обращаться к руководству предприятия во всех случаях, когда возникают проблемы, связанные с обслуживанием потребителей. Руководство компании просто почувствовало, что есть вопросы, в которых рабочие разбираются лучше, чем кто бы то ни был. Поэтому нет смысла перепоручать управляющим среднего уровня то, с чем лучше справятся сами рабочие. Кроме того, такой подход дает возможность руководству завода непосредственно быть в курсе событий вовремя, получать обратную связь. Другим изменением была ликвидация сбытового персонала, занимающегося реализацией изделий из высококачественных сортов стали, производство которых требует применения высоких технологий. Эти работники прошли курсы переподготовки и получили другую работу. Сбыт же такой продукции был поручен службе контроля

качества. Эти люди и так уже изрядную часть своего времени тратили на виды деятельности, связанные с реализацией данной продукции, и имели опыт работы с потребителями. Роль качества настолько возросла, что для налаживания более тесных отношений с потребителями, расширения сбыта продукции деятельность службы качества стала куда более важной, чем просто умение торговать. В результате уменьшились накладные расходы, возросла общая производительность труда. И что самое главное, сбыт данного вида изделий утроился в течение нескольких месяцев, после того как произошла реорганизация.

Внимание ко всему комплексу мер по повышению качества человеческого капитала на предприятии имеет особое значение для повышения эффективности производства при внедрении новой техники.

На одном из заводов компании «Проктер энд Гембл» в течение одного года размер прибыли вырос на 17 млн дол. Из этой суммы 10 млн дол. пришлось на долю собственной более высокой производительности нового оборудования. Остальные 7 млн явились результатом совершенствования организации производства и повышения качества рабочей силы. Именно это обстоятельство позволило «Проктер энд Гембл» намного превысить расчетную пропускную способность производственных мощностей на своем заводе.

Сегодня много рассуждают о необходимости «вернуться к основам в управлении производством», к его основополагающим принципам. Это хороший совет, но только в том случае, когда сами основы производства не претерпели изменений. Сегодня мы повсеместно можем наблюдать, какие разительные изменения произошли и продолжают происходить в технике и технологии производственных процессов во всех без исключения отраслях промышленности. И хотя некоторые основополагающие принципы организации производства остались без изменений,,лучше всего все же подумать, каким образом можно эффективно соединить их или, быть может, приспособить их к тем новым реальностям, с которыми приходится сталкиваться предприятию.

Как заявил один из наиболее выдающихся менеджеров современной Америки: «Я верю в политику открытых дверей: откройте дверь своего кабинета и побыстрее выметайтесь из него». Руководители могут научиться многому, посещая заводы других фирм того же профиля, исследовательские лаборатории своей корпорации, предприятия поставщиков технологического оборудования и производителей мирового класса, общаясь с потребителями своей продукции.

Помните: необходимо изучать поведение других, концентрируя при этом свое внимание на проблемах собственного производства.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Как добиться успеха»

 

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Маркетинг рабочей силы    Как подготовить успешный бизнес-план   Финансовый менеджмент (курс лекций)   Финансы и кредит   Словарь экономических терминов   Финансы и кредит   Денежно-кредитная сфера   Общая теория денег и кредита   Руководство по кредитному менеджменту