Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

 

Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям


Раздел: Бизнес, финансы

 



КАК  НУЖНО ВНЕДРЯТЬ  НОВУЮ ТЕХНОЛОГИЮ

 

 

Можно получить сравнительные преимущества в конкурентной оорьое, оснастив свое предприятие первоклассным ооорудованием, но сохранять .тп преимущества на протяжении многих лет можно, только П0СТОянно создавая новые изделия п применяя новые технологии производства. Разработка новой нродуКщш лежцт в 0CH0J как оорьоы за рынок, так ц лоялыюго отношении к вашему предприятию потреиителен и торговых посредников. Новые технологии способствуют укреплению сравнительных преимуществ путем снижения издержек производства и цен на продукцию, повышения ее качества и надежности, за счет большей гибкости производства. Эффективное сочетание обоих процессов — разработки новых изделий и создапия новых технологий — увеличивает отдачу от каждого из них. Недаром, видно, показатель обновлепия ассортимента выпускаемой продукции занимает второе место (после долге рынка) в системе целей высшего руководства ведущих японских фирм на предстоящий пятилетний период. Более того, когда менеджеров этих фирм спросили, с помощью каких средств предполагают они добиться своей главной долгосрочной цели (все той же доли рынка), ответ: «Разработка новых изделий» — по меньшей мере вдвое превышал число любого из остальных.

Это также лишний раз подчеркивает, что способность - предприятия  производить новую  продукцию — ключевой фактор успеха в будущем.

Но способность этэ — не просто результат повышенного внимания к исследовательским службам компании. Это умелая интеграция всех подразделений в аппарате управления предприятием. В рамках традиционного подхода к управлению проектами создания новой продукции предполагалось, что каждая служба в аппарате управления будет играть свою, весьма ограниченную роль: инженеры разрабатывают новое изделие, производственники занимаются его изготовлением, работники маркетинга п сбыта — его реализацией. Каждая такая служба имеет собственные критерии оценки эффективности работы, основапные часто на очень узком понимании содержания своей деятельности. Для инженера-разработчика хорошая конструкция нового изделия — это та, что не уступает аналогу, выпускаемому главным конкурентом компании. Но в условиях сегодняшней конкуренции характеристики нового изделия приходится измерять совсем по другим критериям. -Главное в том, чтобы это изделие было более ценным, более нужным для потребителя, а не в том, соответствует оно пли нет лучшим мировым стандартам. Это.значит, что потребитель за меньшую" цену должен получать продукт более высокого качества. В этом, собственно, и суть производства мирового класса.

Чтобы добиться этого, все, кто разрабатывает новое изделие, изготавливает его, реализует, должны как можно раньше (лучше всего одновременно с зарождением идеи) работать в одной упряжке, па один конечный результат, и нх деятельность должна оцениваться по одним и тем же критериям.

К сожалению, в США очень много компаний, крупных и  мелких,  высокотехнологичных  л  не  очень,  оперирующих в условиях ценовой и неценовой конкуренции, которые подходят к разработке новой продукции по старинке. Разработка нового изделия  одновременно  с технологией его производства требует большой подготовительной работы, выделения значительных ресурсов на УТИ цели. Требуется выработка четкой стратегии для всех служб компании  (от разработчиков до персонала служб маркетинга), чтобы своевременно объединить их усилия.

 



 

Опыт создания персонального компьютера «Эппл» наглядно демонстрирует, какую опасность таит и себе отсутствие у руководства четкой и ясной стратегии с самого начала реализации проекта.

В  начале  80-х  годов   фирма   «Эппл»   находилась на вершине успеха. Ее персональный компьютер «Элнл-2», производимый одновременно в Сингапуре и на недавно открытом заооде в Далласе (шт. Техас), пользовался большим спросом у потребителей. Большая часть компонентов для этого компьютера (дисководы, клавиатура) выпускались на   предприятии   «Эппл»   в  Южной  Калифорнии. Штаб-квартира   компании,   ее   исследовательские лаборатории    находились    в    Сан-Франциско.    Б 1982 г.  по инициативе  Стива Джобса, главного управляющего  «Эдлл»,  началась  разработка  новых  изделий  семейства   «Эпплд,   тандема  персональных     компьютеров     «Лиза-Макинтош».     По меньшей  мере  три  фактора  оказывали  стимулирующее  воздействие на  этот  проект.   Во-первых, руководство   «Эппл»   осознало,   что   исторически сложившееся   доминирование   фирмы   на   рынке учебных  компьютеров пе  может  служить гарантией   ее   долгосрочного   процветания.   Требуется еще  получить  прочные  позиции на рынке  ЭВМ для бизнеса и сферы НИОКР. Было известпо также, что ПБМ скоро должна выйтп па эти ключевые сегменты рынка со своей собственной моделью персонального  компьютера.   «Эппл»  вовсе  не  собиралась плестись в хвосте компьютерного гиганта. Во-вторых, компания только что прошла сквозь немалые трудности с созданием модели «Эппл-3», Предназначенный как раз для бизнесменов п ученых, этот компьютер в итоге не удовлетворял предъявляемым здесь требованиям, и данный проект завершился полным провалом. Компания столкнулась с бесчисленным множеством проблем при производстве этой модели, а из первой партии фирме пришлось вернуть на переделку из торговой сети несколько тысяч машин. К тому времени, когда все производственные проблемы удалось наконец разрешить и выпуск «Эппд-3» медленно пополз вверх, было упущено время, чтобы занять прочные позиции на данном сегменте рынка. В-третьих, руководство «Эппл» хотело улучшить свои позиции в отрасли перед лицом конкуренции по только ИБМ, по и со стороны ряда крупных японских фирм. Работники «Эппл» были восхищены успехами японских фирм в автомобильной промышленности, в производстве-электроники потребительского назначения, равно как и -в других сферах, н не хотели, чтобы нечто подобное произошло в их отрасли.

В этих условиях для создания моделей сЛнза-Макиитош» была организована небольшая команда, подчиненная непосредственно С/шву Джобсу. В ее задачи входила разработка как самого изделия, так я программного .обеспечения для него, а также технологии его производства. Как очень амбициозный для компании проект, разработка модели «Лпза-Макннтош» была поручена самым талантливым специалистам фирмы, она находилась под постоянным пристальным вниманием и опекой руководства. В сущности, проект распадался на две составные части: компьютер большей мощности — «Лиза» и общедоступный  «Макинтош».

«Лиза», цена которой была определена в границах от 8 до 10 тыс. дол. за комплект, рассматривалась первоначально как основная модель компании, как основа для' целого семейства компьютеров п, следовательно, должна была приносить значительную долю прибыли компании в будущем. Она была призвана продемонстрировать технические и производственные возможности «Эппл», хотя выпускать ее предполагалось в небольших количествах. Напротив, «Машптош» (ценой 2.5 тыс. дол.) должен был стать комшлотером массового спроса и производиться в больших количествах. Со временем «Макинтош» предполагалось выпускать на отдельном новом заводе, а «Лизу» должно было выпускать предприятие в Далласе, которое продолжало выпускать «Эппл-2».

Сегодня можно уже сказать, что проект «Лиза-'Макинтош» был скорее плодом желания руководства, нежили тщательно продуманным планом, Базирующийся на самых современных идеях п новаторских подходах, компьютер «Лиза» никогда не достиг ожидаемого объема продаж. Конструкция «Макинтоша» претерпела ряд изменений и модификации, прежде чем он смог наконец-то соответствовать требованиям постоянно эволюционирующего рынка. Дело в том, что не были надлежащим образом изучены такие важные сегодня слагаемые коммерческого успеха, как запросы конкретных групп потребителей, каналы сбыта продукции, сопутствующие изделия. Вдобавок не было уделено должного внимания и такому аспекту, как координация нового предприятия «Эппл», где предстояло выпускать «Макинтош», с уже существующими производственными мощностями фирмы в США и за рубежом.

Отсутствие стратегического планирования создало две проблемы во взаимоотношениях между функциональными подразделениями компании: во-первых, потребовалось дополнительное время на уточнение обязанностей каждой службы;

во-вторых, «Эппл» пришлось- затратить лишние ресурсы, чтобы довести дело до конца.

По мере того как работа над проектом началась в начале 1983 г., стало ясно, что выдержать график работ не удастся, если фирма рассчитывает добиться желаемых технических характеристик изделия. Великолепные технические параметры всегда были для «Эппл» главной целью. Именно поэтому команда, работающая над проектом, раз за разом откладывала назначенный' срок демонстрации, представления публике компьютера «Макинтош» в стремлении добиться желаемых технических параметров. Первоначально предполагалось, что демонстрация состоится, в марте 1983 г., потом она была перенесена, на май,

затем на июль и в итоге — на позднюю осень. Фактически же представление компьютера «Макинтош» состоялось незадолго перед Рождеством. А производство началось только в начале 1984 г. Первоначально целью компании было построить высокоавтоматизированное предприятие для выпуска «Макинтоша» и его пуск одновременно с представлением модели. На фабрике все должно было быть автоматизированным: изготовление и монтаж печатных плат, транспортировка материалов, сборка, проверка качества, упаковка продукции. Когда фабрика наконец начала работу в па-чале 1984 г., автоматизирован был процесс изготовления п монтажа лишь одной из двух печатных плат. На сборке автоматизации не было вовсе. Хотя на транспортировке материалов, при контроле качества средства автоматизации применялись весьма активно в первые восемь месяцев работы предприятия, впоследствии все это оборудование (стоимостью 7 млн дол.) было демонтировано, так как оказалось экономически неэффективным.

Запоздание на несколько кварталов с выпуском компьютера «Макинтош» на рынок привело к резкому падению доходов «Эгшл». А ее доля рынка упала в 2 раза но сравнению с уровнем на начало 1983 г. К тому же дефициты и разочарования, которыми сопровождался от начала до конца весь проект «Лиза-Макинтош», вылились в тяжелейший организационный стресс в компании, все службы работали с перегрузкой. Это послужило п одной из причин ухода Стива Джобса и замены главного управляющего «Эппл». Им в 1985 г. стал Джон Скалей. В ходе консолидации спл внутри фирмы при новом руководстве было принято решение о том, что компания пмеет избыточные производственные мощности и нужно закрыть завод с Далласе: Несколько сот человек, примерно 20% рабочей силы .«Эппл», были уволены. Нарушились многие связи фирмы с торговыми посредниками и обслуживающими фирмами. И все эти перипетии были результатом просчетов руководства «Эппл» при организации проекта «Лпза-МакпнтоШ»- Если бы руководство «Эппл» вовремя, до принятия решения о разра-

ботке нового изделия, позаботилось о более тщательном изучении рынка, о составлении долгосрочного плана развития производства, объединении усилий всех служб аппарата унравлепия, компании удалось бы избежать многих проблем в ходе реализации проекта, избежать потери времени и дополнительных капитальных затрат, обернувшихся в итоге потерей конкурентоспособности.

Если бы р у ко дет во «Эппл» сразу же рассмотрело в едином комплексе все п р о б л е-м ы, связанные с созданием ко и и ь ю т е р о в «Л ц з а - М а к и н т о ш» (м а р к е т и ы г, и н ж е и е р-н а я разработка, производство), и на этой основе сформировало с в о ю хо з и й с tв е и и у ю ст р а т е г и ю, оно смогло бы интегрировать деятельность соответствующих функциональных служб в аппарате у л р а в л еи и я д о л ж н ы м - о б р а з о м.

Возьмем маркетинг. Опыт «Эппл» показывает, что проект «Лиза-Макинтош» изначально рассматривался как чисто инженерная задача. В таблице показан пример анализа рынка применительно к разрабатываемому тандему компьютеров «Эппл».

И чем больше число совпадений показателей ранжировании факторов' в колонках А и Б с другими колонками, тем больше емкость рынка для «Лпзы» и «Макинтоша».

Б таблице показано, какие факторы наиболее важны для разных групп потребителей персональных ЭВМ и как они распределяются между двумя моделями, разрабатываемыми <<Эгшл». Как видно из таблицы, такой, в общем-то, несложный анализ уже показывает, что «Лиза» — это компьютер вообще без рынка. А «Макинтош» наиболее подходит для университетов (вузов) и для мелкого бизнеса, ъ то время как руководство «Эппл» адресовало его прежде всего крупным корпорациям. Составление такой карты п своевременный анализ рынка позволил бы «Эппл» вовремя не только скорректировать задачу для своих пы-женеров-ралработчиков, но и правильно определить объемы производства новых изделий.

Далее рассмотрим сферу инженерно-конструкторских работ. «Лиза» должпа была стать не только высококлассной ЭВМ, но и основой для целого семейства изделий вроде «Макинтоша». Обе новые модели «Эппл» сделаны на базе микропроцессора «Моторолла-68000». «Лиза» не только имела совершенно НОВОЙ программное обеспечение, не состыкуемое со стандартным, не только была довольно дорогой по цене, главное — эта модель ЭВМ базировалась па таких разработках и инженерных решениях, что модифицировать эту модель было очень сложно. Эволюция же ЭВМ для больших корпораций, которым предназначалась «Лиза», шло в основном по линии наращивания объема памяти. Этого обстоятельства команда «Эипл» но учитывала. В результате «Лпза» оказалась несовместимой с основной массой ЭВМ не только по программному обеспечению, по и по составу основных конструкционных компонентов. А после того как в середине 80-х годов резко упали цены на чипы памяти ЭВМ, выяснилось, что «Макинтош)) при значительно более низкой цене может выполнять почти тот же круг задач, что и «Лиза».

Производство. Опыт «Эпнл» в изготовлении персональных компьютеров до 1981 г. в основном ограничивался трудоемкими процессами сборки готовых изделий из покупных компонентов. И хотя на заводе в Сингапуре имелся некоторый опыт автоматизации производства, он никак не был связан с соответствующими изменениями в организации производства. «Лиза» требовала только ручной сборки и потому целиком н полностью соответствовала производственным возможностям фирмы. Совсем другое дело «Макинтош». Предполагалось, что «Макинтош» откроет новый этап в развитии производственных возможностей «Эппл», позволит перейти от сборки готовых изделий из покупных элементов к выпуску собственных компонентов п к автоматизации производственных процессов. Руководство «Эипл» просто не понимало, что нельзя в один присест перейти от организации, в которой имеется опыт управления только трудом рабочнх низкой квалификации (их труд п используется на сборке), к организации автоматизированного производства. Отсутствие этой заблаговременной организационной подготовки производства и перестройки управления обернулось крупными потерями с началом эксплуатации нового завода (Фре-монт, шт. Калифорния), где выпускались «Макинтоши»,

Закон Унттена. Когда бы вы пи постригли ногти, спустя час они вам понадобятся.

Закон Хатчисона. Необходимости концентрированного внимания всегда сопутствует непреодолимое желание отвлечься

Закон журналистики Фуллера. Чем дальше от вас произошло бедствие пли несчастный случаи, тем больше требуется погибших и раненых, чтобы получился газетный материал.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Как добиться успеха»

 

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Маркетинг рабочей силы    Как подготовить успешный бизнес-план   Финансовый менеджмент (курс лекций)   Финансы и кредит   Словарь экономических терминов   Финансы и кредит   Денежно-кредитная сфера   Общая теория денег и кредита   Руководство по кредитному менеджменту





Rambler's Top100