Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

 

Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям


Раздел: Бизнес, финансы

 

НОВОЕ  В  ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

 

В рамках новой управленческой философии предаются забвению многие постулаты и аксиомы классической школы. Это касается системы показателей оценки результатов хозяйственной деятельности, форм стимулирования труда, организационных структур управления и т. п.

Показатели. На предприятиях с производством мирового класса не применяются многие традиционные оценочные показатели хозяйственной деятельности. Прежде всего не используется столь любимый многими руководителями  показатель   производительности   труда, рассчитываемый как-выработка на одного производственного  рабочего, или на 1 человеко-час рабочего времени. И во- обще нормы выработки, различного рода стандарты затрат рабочего времени на единицу продукции, отношение  оплаченных человеко-часов рабочего времени ко всему от- работанному времени и так далее практически не приме- .  няются. Причин этому несколько.

Во-первых, применение подобного рода показателей в качестве оценочных заставляет повышать индивидуальную производительность труда рабочих независимо от производительности на других участках производства. В результате такой несбалансированности резко возрастают внутрипроизводственные запасы. Мало того, стимулирование рабочих за 'увеличение норм выработки или за количество отработанного времени (особенно за счет сверхурочных) непосредственно заставляет рабочих увеличивать запасы и размеры незавершенного производства.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки (основа любого стимулирования индивидуальной производительности труда) неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. Кроме того, подобный подход, в сущности, сдерживает рационализаторскую активность рядовых рабочих и служащих, поиск путей совершенствования производства. Если рабочий, например, выполнил свое сменное задание, то он может считать свое дело сделанным и ему теперь вовсе не обязательно искать пути совершенствования производства на своем участке.

В-третьих, прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности США от 2 до 10% стоимости продукции. И дальнейшая ориентация управляющих на экономию преимущественно этого вида издержек — это типичнейший пример бюрократического рвения. Руководители с традиционным мышлением часто даже не понимают того, что их стремление во что бы то ни стало добиться роста норм выработки, производительности труда рабочих оборачивается общим снижением эффективности промышленного производства в результате перерасхода материально-энергетических ресурсов или увеличения других видов потерь.

Помните: что безудержная экономия на заработной плате оборачивается ростом других видов производственных затрат. Одним из требований нового управленческого    мышления    является    также    предоставление работнику времени подумать над решением имеющихся производственных  проблем.

 

 

Когда у станочника возникает перерыв в работе ввиду отсутствия спроса именно на его детали или заготовки, то у него появляется возможность заняться профилактическим ремонтом оборудования, поиском путей улучшения организации работы на своем участке и т. п. Никто лучше самого исполнителя не знает, как усовершен--ствовать производственный процесс, решить имеющиеся здесь проблемы. Нужно только дать ему такую возможность.

Вместо определения норм выработки, прямой производительности труда необходимо

измерение производительности труда всех рабочих и служащих предприятия.

Использовать здесь можно любые показатели — натуральные и стоимостные — как при определении объема выпуска, так и при подсчете затрат труда.

Еще одним образчиком устаревшего управленческого мышления выступает измерение показателя уровня загрузки производственного оборудования, коэффициента его сменности и т. п. Акцентирование внимания на этих показателях в условиях современного производства ведет к тому, что руководители пытаются использовать наиболее дорогостоящие машины и оборудование, а нередко целые заводы круглосуточно. В результате не остается времени для своевременного профилактического ремонта станочного парка.

Своевременный профилактический ремонт оборудования абсолютно необходим. И не раз в неделю или по мере возникновения поломок и неисправностей в технике, а именно своевременно. Оборудование продолжает использоваться с неисправностями, которые можно было бы устранить между сменами, заблаговременно. Кроме того, планирование режима работы предприятий в три смены попросту не оставляет работникам времени для поиска и решения производственных проблем, для совершенствования методов работы. Фокусирование внимания на показателях уровня загрузки производственного оборудования вынуждает предприятия как можно быстрее избавляться от более старой техники. Это тоже не плюс, а минус такого подхода. Дело в том, что старое оборудование может быть более надежным, чем новая техника,   которой  предстоит  еще  процесс  наладки.  Увели-

чиваются также объемы капиталовложений, а значит, и издержки производства выше объективно необходимого уровня.

Не спешите расставаться со старым оборудование м. Старое оборудование к тому же может быть более пригодным для выпуска данного семейства изделий, нежели новая техника.

Помните, что выигрыш в повышении производительности на отдельной операции в результате внедрения нового оборудования может быть сведен к нулю появлением узких мест на стыках производ с т-венных процессо в.'

Поэтому

внедрение новой техники лишь на отдельных участках производства может создать куда больше новых проблем, нежели помочь решить старые, принести большеубытков, чемпользы (в результате роста тех же внутризаводских запасов или незавершенного производства).

Вот почему в рамках нового управленческого мышления'

первостепенное значение придается не показателям

загрузки производственного оборудования, а определению

отдачи от всех видов активов компании, включая уровень

запасов.

Многие компании отдельно измеряют также объем выпуска продукции в расчете на единицу запасов. Но в целом прослеживается тенденция:

в практике предприятий с новым управленческим мышлением все более заметную роль начинают играть обобщающие показатели эффективности производства, учитывающие уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости, а также системы взаимосвязанных частичных показателей производительности, но никак не отдельные показатели. Все чаще встречаются на предприятиях с превосходным производством показатели измерения стоимости хорошего и плохого качества продукции. С их помощью оцениваются прежде всего издержки того, что не было сделано как следует с первого раза. Обычно сюда включаются:

—        издержки по устранению разного рода дефектов и брака;

—        стоимость инспекций и контроля качества;

—        расходы на  гарантийное  обслуживание и по  возврату продукции потребителями;

—        затраты труда инженеров по качеству.

Когда такого рода показатели рассчитываются впервые, то оказывается, что стоимость плохого качества может составлять от 20 до 30% общих издержек производства. Иначе говоря, может в 3—10 раз превышать затраты на заработную плату. Одно это обстоятельство должно сразу привлекать внимание тех руководителей, которые стремятся начать думать по-новому. В дальнейшем, по мере улучшения качества, доля таких издержек в стоимости продукции может снизиться, но все равно чисто экономическое значение показателей стоимости плохого качества останется достаточно высоким.

В рамках нового управленческого мышления появляются и новые оценочные показатели, которые обычно не употребляются или не принимаются в расчет руководителями со старыми взглядами на управление. Это, прежде всего, число рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения, характеризующий степень привлечения рядовых рабочих и служащих к управлению. Это и показатели сокращения сроков запуска нового изделия в производство, исходя из всего жизненного цикла продукции.

Стимулирование труда. Что касается форм стимулирования труда, то традиционно уровень заработной платы работника базировался на сроке службы. Вместо этого на предприятиях с производством мирового класса она основывается на квалификации работника, на его способности выполнять широкий круг обязанностей, постоянно совершенствовать свои знания. Индивидуальные стимулы по увеличению норм выработки сегодня являются неэффективными. В рамках нового управленческого мышления предполагается:

сочетание единообразного жалованья с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом.

Последнее само по себе позволяет, как показывает практика, на 10—40% снизить долю издержек на заработную плату в стоимости продукции.

По мере внедрения ячеечной формы расстановки производственного оборудования все большее значение приобретают различного рода групповые формы стимул и р о в а н и я   т р у д а.

Однако если при этом система формирования заработной платы продолжает базироваться на нормах выработ-

ки или на объемах произведенной продукции, то существенного повышения эффективности всего производства здесь ожидать не приходится. Администрация, призывая работников делать только то, что требуется в данный момент времени, -и продолжая начислять им заработную плату, исходя из выполнения установленного объема производства или норм, выработки, в сущности, напрямую стимулирует их к росту размеров незавершенного производства, запасов и потерь.

Важным является и структура заработной платы.

Помните: если значительная часть заработной платы работника (примерно около 50%) приходится на полугодов.ые или годовые премии, то уже одно это обстоятельство обеспечивает снижение текучести кадров. Во-первых, работники теряют значительную часть своего дохода при смене места работы. Во-вторых, управляющие в случае возникновения финансовых или каких-либо иных затруднений (например, в связи с плохой хозяйственной конъюнктурой) могут просто пе выплачивать такие премии вместо увольнения работников. Это, кстати, одна из причин, объясняющих распространенность в японской промышленности практики пожизненного найма.

Еще одним примером грамотного построения системы материального стимулирования является подход, примененный в «Линкольн электрик компани», созданной в США в годы «великой депрессии». Его преимущества (в сравнении с другими системами участия работников в прибыли, системой Скэнлона например) —простота и эффективность. На первый взгляд кажется парадоксальным, но групповая в своей сущности система материального стимулирования «Линкольн электрик» предусматривает выплату рабочим индивидуальных премий. И неудивительно, что многие компании, негативно относящиеся к становлению индивидуальных премий за результаты работы, попросту просмотрели систему «Линкольн электрик», так и не поняв ее сути.

А сущность системы в следующем:

—        Годовой   премиальный   фонд   составляет   100%   от базовой заработной платы, начисляемой работникам.

—        По итогам года совет директоров компании оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на премирование рабочих и служащих.

Это и есть тот самый фонд для индивидуального премирования.

— Затем он делится на общую сумму заработной платы и жалованья, полученного работниками от компании в истекшем году. Полученная таким образом величина образует так называемый «премиальный фактор».

Премиальный фактор =

Прибыль — Новые инвестиции—Резервный   фонд

Общая сумма заработной платы и жалованья, выплаченных рабочим и служащим в течение года

Размер индивидуальных премий (включая, что особенно важно, премии самих членов совета директоров и высших управляющих) определяется путем умножения величины этого фактора на размер годовой индивидуальной заработной платы и на так называемый «результирующий фактор». «Результирующий фактор» — это коэффициент, который варьируется в пределах от 0,8 до 1,2. Он устанавливается работникам индивидуально по результатам нескольких обследований, проводимых в течение года, в зависимости от следующих показателей:

—        количество выполненной работы   (в этом одна из слабостей всей системы: в современных условиях было бы лучше,  если  данный  показатель базировался на уровне обслуживания потребителей),

—        качество работы,

—        ее надежность и безопасность,

—        умение сотрудничать, работать в коллективе,

—        число поданных рационализаторских предложений.

Величина индивидуальной премии каждого работника, таким образом, в равной степени зависит от уровня индивидуальной заработной платы  (в соответствии с его

профессионально-квалификационным уровнем), от результатов деятельности всей компании за год и от личной активности работника по умножению этих результатов. Компания также поощряет своих рабочих и служащих приобретать акции своего предприятия,

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Как добиться успеха»

 

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Маркетинг рабочей силы    Как подготовить успешный бизнес-план   Финансовый менеджмент (курс лекций)   Финансы и кредит   Словарь экономических терминов   Финансы и кредит   Денежно-кредитная сфера   Общая теория денег и кредита   Руководство по кредитному менеджменту