Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

 

Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям


Раздел: Бизнес, финансы

 



УМЕЙТЕ ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЛЮДЕЙ

 

 

В большинстве американских компаний система материального стимулирования труда является негибкой, демотивирующей работника, не связанной с производительностью. Особенно с эффективностью производства при нынешней структуре издержек производства.

Начиная с 1968 г. в иеаграрном секторе американской экономики темпы заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Если в 1947—1968 гг. темпы роста производительности труда в неаграрном секторе американской экономики составляли 2,6%, а темпы роста стоимости единицы рабочей силы — 2,5%, то в 1973—1982 гг. последний показатель возрастал в 12 раз быстрее, чем первый, а в 1982—1985 гг. производительность труда росла с темпом 1,5% в год, а стоимость рабочей силы —2,3%. Особенно пагубный эффект данная тенденция оказывала в обрабатывающей промышленности США, где темны роста стоимости рабочей силы в 1973—1985 гг. составляли 5,8 % в год, тогда как в Японии — 2,8%. Это означает, что американская промышленность теряла в эти годы свою конкурентоспособность примерно с темпом 3% в год. При этом необходимо иметь также в виду, что уровень за-. работной платы в США намного выше, чем во многих других странах, в первую очередь в Японии и Южной Корее. Среднечасовая ставка в обрабатывающей промышленности США в 1985 г. была на 20% выше, чем в Японии, и в 9 раз выше, чем в Южной Корее.

Правда, справедливости ради надо отметить, что в ФРГ и Швейцарии этот показатель был на 21—2 2% выше, чем в США. Это, однако,1 не делало продукцию промышленности этих стран столь же неконкурентоспособной, как у США.

Так что причины падений конкурентоспособности продукции американских промышленных фирм совсем в другом.

Кроме того, ни одна американская фирма не имеет ставок жалованья для своих управляющих высшего и среднего звена, сравнимых с размером вознаграждения в наиболее преуспевающих японских, корейских или тайваньских компаниях, В последних они много ниже. Важно помнить, что преуспевающие фирмы могут позволить себе платить много своим работникам, но лишь в тех пределах, в каких эта плата связана с ростом производительности труда.

В большинстве же американских компаний такого рода связь в значительной степени отсутствовала. Согласно опросам, 45% американцев считают, что оплата их труда никак не связана с конечными результатами работы предприятий. Только 22% считают, что связь эта тесная. По контрасту — в 1982 г. 93% японских работников считали, что они получают вознаграждение в случае улучшения конечных результатов работы их компаний. И это не просто демонстрация традиционной лояльности японских рабочих и служащих своей фирме. В 1986 г. менее 0,9% американцев получали оплату труда в виде премий по гибкой схеме, в Японии — 28%. С 1982 по 1984 г. премии, выплачиваемые работникам дважды в год по итогам работы их предприятий, составляли 26% базового фонда оплаты труда в небольших японских фирмах и 41% — в крупных компаниях. Есть и другие различия в системе заработной платы американских и японских.компаний. В США в подавляющем большинстве компаний фиксированная постоянная часть заработной платы составляет 100% платежной ведомости.

 



 

Помните: размер оплаты труда по такому своего рода устойчивому тарифу делает систему стимулирования слабо связанной с конечными показателями хозяйственной деятельности всего предприятия.

И когда предприятие начинает испытывать финансовые трудности, связанные с ухудшением хозяйственной конъюнктуры, руководители увольняют своих работников, вместо того чтобы снизить им заработную плату. Подоб-,. пая негибкость системы материального стимулирования в американских компаниях является одной из причин утраты ими своей конкурентоспособности. Повышению гибкости могло бы способствовать также участие работников в прибыли предприятия, приобретение ими акций своих фирм. Это позволило бы теснее увязать конкурентоспособность компании с оплатой труда работников.

Участие в прибыли, равно как и приобретение акций, самым непосредственным образом заинтересовывает работников в повышении конкурентоспособности своих предприятий.

Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше курс ее акций на бирже, тем выше размер индивидуальных сбережений, сделанных в виде акций. Причем что еще важно: курс акций заставляет работников непосредственно приобщаться к деловым операциям, к управлению, дает им ощущение' своей сопричастности к делам предприятия.

I В США есть компании («Ньюкор», «Уортингтон инда-стриз», «Чапарелл стил»), которые имеют различного рода системы участия работников в прибыли, платят своему персоналу много, но и имеют высокопроизводительную рабочую силу и не проводят никаких увольнений. В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном управляющих и рабочими. Президент компании получает в среднем в 8 раз больше, чем работник, только что пришедший в компанию. В США этот разрыв составляет 1 : 20, а в автомобильной промышленности — 1 :36.

В США примерно 350 тыс. компаний имеет различного рода системы участия работников в прибыли. Но далеко не все из них связаны с повышением производительности или прибыльности их предприятий.

Проблема не только в том, чтобы как-то связать оплату труда с показателями хозяйственной деятельности предприятий, и даже не в том, какие формы при этом исполь-. зовать (например, участие в прибыли или покупку акций), а еще и в том, что понимать под конечными результатами, как их лучше оценивать.  В рамках нового управленческого мышления, как уже отмечалось, руководители концентрируют свое внимание совсем не на тех показателях, |что ранее. Это неизбежно находит свое выражение и в | изменении форм материального стимулирования.

В Японии, например, уже давно практикуется такая форма оплаты труда (основанная на все том же участии в прибыли), как оплата наличными при росте объемов продаж (в виде определенного процента этого прироста). Рабочие, руководители и специалисты — все получают до Ь0% своего заработка в виде премий, выплачиваемых 2 раза в год, размер которых заранее оговаривается в коллективном договоре. Например, на предприятиях «Тойёты» базовая заработная плата рабочего составляет около 15 600 дол. в год. Но с учетом премий она доходит уже до 23 500 дол. Это столько, сколько в среднем получает молодой специалист в обрабатывающей промышленности США. При девальвации доллара в 1986—1987 гг. японские работники согласились добровольно снизить на 10% эти свои премии, с тем чтобы снизить издержки производства, сохранить на прежнем уровне объемы производства и долю рынка компании. Одновременно была гарантирована занятость.

Гибкая система материального стимулирования выступает неотъемлемой частью успешной реализации стратегий, связанных с обеспечением долгосрочной прибыльности, базирующейся на росте производительности.

Работники в рамках такой системы стимулирования готовы разделить с администрацией риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен на достижение более высоких перспективных результатов и компенсации за счет этого сегодняшних потерь. Кроме того, обеспечивается обоюдовыгодная стабильность кадровой политики, отсутствие необходимости производить увольнения в случае ухудшения рыночной конъюнктуры. ,

В американской автомобильной промышленности в 1982 и 1984 гг. «Форд» и «Дженерал моторе» вели переговоры с Союзом рабочих автомобильной промышленности о замене традиционной для отрасли ежегодной 3%-иой прибавки к базовой зарплате системой участия работников в прибыли. Для членов этого профсоюза, работающих на предприятиях «Форда», такой подход был хорошим приобретением. Они получили прибавку в зарплате в 1982 и 1983 гг. по 400 дол., около 2 тыс. дол. в 1984 г., 1200 дол. в 1985 г. и 2100 дол. за 1986 г., то есть всего 6100 дол. Куда меньше выигрыш имели работники «Дженерал моторе». Они получили 600 дол. в 1983 г., 550 дол. в 1984 г., 350 дол. в 1985 г. и ничего — в 1986 г., то есть в общей сложности 1500 дол. По иронии судьбы, члены профсоюза, занятые на предприятиях «Крайслера», первыми заключили соглашение с администрацией о системе участия в прибыли. Но после того как корпорация оказалась на грани банкротства, откуда была вытащена лишь благодаря правительственному контракту на поставки танков М-1 и мастерству вновь

назначенного президента Йакоки, это соглашение было похоронено, и с 1982 г. работники «Крайслера» получали традиционную ежегодную фиксированную прибавку к заработной плате. Если бы соглашение оставалось в силе, рабочие «Крайслера» получили бы в 1983 г. 2600 дол., почти 5 тыс. дол. в 1984 г., что многократно превышает те прибавки, которые они получили после пересмотра соглашения об участии в прибыли. В конце 1985 г., правда, они согласились на новый план подобного типа, хотя и на гораздо худших условиях, чем в 1979 г.

Опыт «Крайслера» как нельзя лучше показывает, что,   когда   работники   готовы  разделить  с администрацией риск   по  достижению долгосрочной прибыли, готовы брать на себя   ответствен;» ность, связанную с участием в принятии решений, совершенствовании производства, в конечном счете от этого они могут только выиграть. Конечно, при внедрении любых систем участия в прибыли необходимо видеть те проблемы, которые здесь появляются.

Во-первых, на размер прибыли оказывают влияние множество внешних факторов, контролировать которые большинство работников компании не может, за исключением разве что высшего эшелона руководителей (с учетом этого обстоятельства связана необходимость постоянного участия рядовых работников или их выборных представителей в принятии решений стратегического характера на высшем уровне. Но к этому американский бизнес сегодня не готов).

Во-вторых, рядовому работнику в крупной компании трудно разглядеть, каким образом его индивидуальные усилия связаны с ростом прибыльности фирмы (опять-таки нужно участие рядовых работников в выработке решений на вершине управленческой пирамиды).

В-третьих, система участия в прибыли сама по себе не гарантирует постоянной обратной связи между производством и конечными результатами. Чтобы преодолеть все эти сложности, многие фирмы ввели системы участия в прибыли на уровне производственных подразделений. В сущности, это различные групповые или коллективные формы оплаты труда по конечным результатам работы первичных производственных единиц: участков, цехов, небольших предприятий.

Так что без изменений в организации труда и в оргструктурах управления сами по себе различные системы участия в прибыли существенного эффекта принести не могут, как в силу указанных ограничений, так и потому, что без командных структур и ячеечной планировки производства работники вообще не могут не только участвовать в управлении, но-и видеть, за ^счет чего можно увеличить прибыль в компании.

Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией т о й дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Многие системы участия и разделения прибыли в действительности связаны не с конечными результатами хозяйственной деятельности предприятия (такими, например, как валовая прибыль или доля рынка), а с отдельными показателями, отражающими факторы усиления конкурентоспособности компании, например повышение производительности или качества, экономия фонда заработной платы или материалов, степень удовлетворения запросов потребителей или выполнение графика поставок.

Существуют четыре основных типа таких систем: 1) система Скэнлона, 2) система Ра-кера, 3) система Ипрошеар, 4) система «за-к а з ч и к.- п о т р е б и тел ь».

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Как добиться успеха»

 

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Маркетинг рабочей силы    Как подготовить успешный бизнес-план   Финансовый менеджмент (курс лекций)   Финансы и кредит   Словарь экономических терминов   Финансы и кредит   Денежно-кредитная сфера   Общая теория денег и кредита   Руководство по кредитному менеджменту





Rambler's Top100