Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Советы начинающему предпринимателю

Предпринимательство, или

Как завести собственное дело и добиться успеха


Раздел: Бизнес, финансы

 

КЛИМАТ ДЛЯ ИНТРАПРЕНЕРСТВА

 

Как создается атмосфера, поощряющая развитие интрапренерства в рамках той или иной организации? Для этого требуется выполнение целого ряда условий и соблюдение определенных принципов управления.

Полный перечень условий, необходимых для создания климата интрапренерства, приводится в табл. 17.2. Отличительной характеристикой такого климата является то, что организация ориентируется на выход на передовые рубежи в области технологии, всячески поощряя внедрение новых идей. Поскольку НИР являются важнейшим источником плодотворных идей новых товаров, они должны проводиться на достаточно высоком уровне для данной отрасли. Новые идеи следует поощрять и поддерживать, а не давить, как это зачастую имеет место в фирмах, в которых на первое место выдвигается задача обеспечения высокой отдачи на вложенный капитал и большие объемы продаж.

Во-вторых, следует поощрять экспериментирование и связанный с ним метод проб и ошибок. Новые продукты или услуги не появляются внезапно. Как известно, прежде чем появился первый пользующийся спросом компьютер, потребовалось значительное время, и в ходе поиска удачного варианта от ряда моделей пришлось отказаться. Компания, желающая внедрить дух интрапренерства, должна создать такую атмосферу, которая не только допускает, но даже и стимулирует совершение ошибок и поощряет провалы. Поскольку это диаметрально противоположно сложившейся в корпорации системе продвижения по служебной лестнице, в которой нет места ошибкам и неудачам, корпорации, как правило, открывают или очень мало или вообще не создают новых предприятий или программ, в которых главенствующую роль играл бы дух интрапренерства. Почти каждый предприниматель по крайней мере один раз в жизни терпел провал, прежде чем ему удавалось создать действительно успешное предприятие. В-третьих, необходимо убедиться, что в самой организации не заложено никаких параметров, которые препятствовали бы творческому решению проблем. Ставшее нормой разграничение сфер деятельности между сотрудниками и подразделениями отнюдь не стимулирует потенциальных интрапренеров создавать новые предприятия. Так, в одной из компаний, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемых журналом «Форчун», при попытке ступить на стезю интрапренерства столкнулись с рядом препятствий, и в конечном счете попытка закончилась неудачей: потенциальных интрапренеров уведомили, что создание предлагавшейся ими продукции невозможно, поскольку ее производство находится в ведении другого подразделения компании. В-четвертых, фирма должна обладать необходимыми ресурсами, и они должны быть в пределах досягаемости. Как заявил один из интрапренеров: «Если моя компания действительно желает, чтобы я тратил время, усилия, рисковал карьерой во имя создания нового предприятия, то пусть она прежде всего обеспечит меня необходимыми денежными и трудовыми ресурсами». Довольно часто можно наблюдать ситуацию, когда на цели создания чего-то нового выделяются недостаточные ресурсы и в то же время значительные средства передаются на решение проблем, дающих быструю отдачу. И даже когда ресурсы как будто выделяются, их реальное получение  становится  практически  невозможным  из-за требований, предъявляемых к отчетным документам. Все это, естественно, порождает разочарование и чувство неудовлетворенности у предпринимателей.

В-пятых, необходимо поощрять работу специалистов разных профилей в одной команде. Такой открытый подход с привлечением нужных специалистов независимо от сферы их деятельности прямо противоположен принципам корпоративной организационной структуры. Тем не менее, оценивая причины успеха интрапренерства, можно отметить, что важнейшей его составляющей является наличие неформальных групп,'в которые входят ключевые фигуры компании. Возможно, некоторым компаниям удастся создать благоприятную среду для предпринимательства внутри компании путем узаконивания таких стихийно возникающих групп. Формирование необходимой команды осложняется еще и тем, что внутри корпорации продвижение по службе и вообще карьера члена команды ставятся в зависимость от его действий в рамках той должности, которую он занимает на данный момент, а не от вклада в новый проект.

 

 

Помимо поощрения работы в команде, в корпоративной среде следует вырабатывать методику оценки успеха как всей программы, так и каждого нового предприятия на долгосрочную перспективу. Если компания не рискует вкладывать капитал в предприятие, которое даст отдачу только через пять-десять лет, то нет смысла пытаться создать климат интрапренерства. Корпорация, которая решится на длительное ожидание отдачи на вложенные деньги, будет мало чем отличаться от венчурных и других капиталистов, которые рискуют своим капиталом, вложенным в новое дело, сулящее доход только в очень отдаленной перспективе.

В-шестых, дух интрапренерства не может быть навязан кому-либо, он развивается на добровольной основе. Существуют различия между корпоративным мышлением и мышлением интрапренера, причем, как правило, люди добиваются лучших результатов, если характер их деятельности соответствует характеру их мышления. Большинство менеджеров из корпораций просто не способны быть хорошими интрапренера ми. Личный выбор стать интрапрене-ром должен подкрепляться стремлением предпринимателя бороться до конца за выполнение своего проекта. Такой подход не совпадает с принятым в большинстве корпораций постадийным порядком внедрения нового продукта, при котором участие различных подразделений и индивидов в создании продукта ограничивается отдельными стадиями. Индивид, который желает потратить дополнительные часы и усилия на создание нового дела, должен иметь возможность довести проект до конца. Интрапренер влюбляется в свое детище и готов идти на любые жертвы ради достижения успеха.

В-седьмых, интрапреиер заслуживает соответствующего вознаграждения за все свои старания в деле создания нового предприятия. Необходимо выработать общие цели и критерии деятельности и осуществлять вознаграждение интрапренера, исходя из достижения этих целей. Предоставление части акций, или доли капитала, нового предприятия является наилучшим способом поощрения усилий, необходимых для успеха.

В-восьмых, корпоративная среда, благоприятная для предпринимательства, предполагает наличие широкой внутренней сети спонсоров и покровителей, которые не только поощряют творческую активность и оказывают поддержку в случае срывов, но и обладают достаточной гибкостью при планировании новых задач и направлений. По словам одного из интрапренеров: «Для того чтобы новое предприятие было успешным, предприниматель в случае необходимости должен быть готовым к моментальной корректировке планов и при этом не беспокоиться о том, насколько новые цели соответствуют ранее заявленным*. В корпоративных структурах оценка работы менеджеров зачастую базируется на их способности строго следовать запланированным целям и не зависит от фактических результатов, получаемых при достижении целей.

Наконец, и это, пожалуй, наиболее важное условие осуществления деятельности интрапренера, он должен ощущать полную поддержку со стороны высшего руководства, которое находится с ним в прямом контакте и обеспечивает его своевременно и быстро необходимыми финансовыми и трудовыми ресурсами. Без поддержки со стороны высшего руководства невозможно создание благоприятной среды для развития интрапренерства.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ:  Советы начинающему предпринимателю

 

Смотрите также:

  

Предпринимательство, или Как завести собственное дело и добиться успеха

 

ПУТИ СОЗДАНИЯ СОБСТВЕННОГО ДЕЛА

ИСТОЧНИКИ НОВЫХ ИДЕЙ

МЕТОДЫ ТВОРЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

ПОКУПКА ПРЕДПРИЯТИЙ

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ВЫКУП С ПОДЗАЕМОМ

РЕЗЮМЕ

КАК И ДЛЯ ЧЕГО СОСТАВЛЯЕТСЯ БИЗНЕС-ПЛАН

СОСТАВ И ЦЕННОСТЬ БИЗНЕС-ПЛАНА

НЕОБХОДИМАЯ ИНФОРМАЦИЯ

СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА

РЕЗЮМЕ

ПЛАН МАРКЕТИНГА

АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПЛАНА МАРКЕТИНГА

ЧТО МОЖЕТ И ЧЕГО НЕ МОЖЕТ ПЛАН МАРКЕТИНГА

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА МАРКЕТИНГА

ТРЕБОВАНИЯ К ПЛАНУ МАРКЕТИНГА

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ ПЛАНА МАРКЕТИНГА

ПРИЧИНЫ НЕВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ

РЕЗЮМЕ

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

ТОЧКА САМООКУПАЕМОСТИ

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ

БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН

ПЛАН ПО ИСТОЧНИКАМ И ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СРЕДСТВ

РЕЗЮМЕ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

РУКОВОДЯЩИЙ СОСТАВ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ, СБЫТОВАЯ И РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ

МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ЮРИДИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

НАЛОГОВОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ПРИМЕНИТЕЛЬНО К РАЗНЫМ ФОРМАМ СОБСТВЕННОСТИ

УСЛУГИ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ

РЕЗЮМЕ

 

Финансирование нового предприятия

 

ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ

КОММЕРЧЕСКИЕ БАНКИ

ССУДЫ АДМИНИСТРАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА

ТОВАРИЩЕСТВА ПО НИР

ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ СУБСИДИИ

РЕЗЮМЕ

ВЕНЧУРНЫЙ КАПИТАЛ

ФИНАНСИРОВАНИЕ ФИРМЫ

НЕОФИЦИАЛЬНЫЙ РЫНОК РИСКОВОГО КАПИТАЛА

ВЕНЧУРНЫЙ КАПИТАЛ

ОЦЕНКА КОМПАНИИ

СТРУКТУРА СДЕЛКИ

РЕЗЮМЕ

ПРОДАЖА АКЦИЙ

АЛЬТЕРНАТИВЫ ВЫПУСКУ АКЦИЙ В ОБРАЩЕНИЕ

ВРЕМЯ ВЫПУСКА АКЦИЙ И ВЫБОР ГАРАНТОВ

ЗАЯВЛЕНИЕ О РЕГИСТРАЦИИ И ГРАФИК ВРЕМЕНИ

ЮРИДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ И ТРЕБОВАНИЯ ЗАКОНОВ О ВЫПУСКЕ И ПРОДАЖЕ ЦЕННЫХ БУМАГ

ПОСЛЕ ВЫПУСКА АКЦИЙ В ПРОДАЖУ

РЕЗЮМЕ

 

Управление новым предприятием

 

УПРАВЛЕНИЕ НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

АНАЛИЗ РЫНКА

РЕКЛАМА НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

НАЕМ НА РАБОТУ ЭКСПЕРТОВ

РЕЗЮМЕ

УПРАВЛЕНИЕ СЛОЖИВШЕЙСЯ КОМПАНИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

ПЕРЕГОВОРЫ

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПОГЛОЩЕНИЯ

СЛИЯНИЯ

ВЫКУП С ПОДЗАЕМОМ

РЕЗЮМЕ

ПРЕКРАЩЕНИЕ ДЕЛА

БАНКРОТСТВО — ОБЗОР

РЕОРГАНИЗАЦИЯ

ПЛАН ПРОДЛЕНИЯ СРОКА ПЛАТЕЖЕЙ

СТРАТЕГИЯ В ПЕРИОД РЕОРГАНИЗАЦИИ

СОХРАНЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПЛАВУ

ПРЕДУПРЕДИТЕЛЬНЫЕ СИГНАЛЫ О БАНКРОТСТВЕ

НАЧИНАЯ ЗАНОВО

РЕЗЮМЕ