ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

  

Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Основы менеджмента


Раздел: Бизнес, финансы

 

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

 

 В дополнение к предположениям в рамках теории «У>>, сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что;

1.         Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы. (Власть, которую имеют подчиненные над руководителем, обсуждалась в предыдущей главе).

2.         Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную-производи-тельность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

 Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.

 Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами . Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, сотому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно — автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Аи Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Другим убедительным примером служит футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Нельзя категорически утверждать, что автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет неэффективным.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой  .

 

 

Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задание. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут непроизводительно.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1.   Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2.         В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, кзк правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим18.

3.         Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Зто же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности  .

4.         Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность  .

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:

Есди мы исходим аэтологичиосточкя зрения теории котивацяи — что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случш* уровень выработки влечет за собой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость меа:ду удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной — аознагражде!зие. Короче говоря, хороший уровень выработан ножет привести к вознаграждению, чте, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обусловливается этим уровнен.

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1.         Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2.         Более вксэкая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, Аиди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки   .

В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена . Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, кзк и в выполнении уяразлекческих функций, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Основы менеджмента»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес   Курс предпринимательства   Индивидуальная предпринимательская деятельность   Управление персоналом   Как добиться успеха  Организация предпринимательской деятельности

 

Международный менеджмент

 

ВВЕДЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Глава 1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС И МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ. ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС

ПЕРИОДИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА

РОЛЬ ЗНАНИЙ В ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ОТЛИЧИЯ ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: РЕЗЮМЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 2. ВНЕШНЯЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА: ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ИНТЕРЕСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

РОССИЙСКИЙ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ В КОНТЕКСТЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМЫ

СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, НЕОБХОДИМЫХ МЕЖДУНАРОДНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

ПРАВОВОЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ И НЕКОТОРЫЕ ТЕОРИИ КУЛЬТУРЫ

КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ

УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ

Глава 3. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОРПОРАТИВНОЙ ИНТЕГРАЦИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

ЦЕЛИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

ДОСТУП К НОВЫМ РЫНКАМ

ДОСТУП К НОВЫМ ИСТОЧНИКАМ РЕСУРСОВ

ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

ФОРМЫ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ США

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ГЕРМАНИИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЯПОНИИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЮЖНОЙ КОРЕИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ РОССИИ

ХОЛДИНГОВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ МНК

ДОЧЕРНИЕ И ЗАВИСИМЫЕ КОМПАНИИ

ФИНАНСОВЫЕ И СМЕШАННЫЕ ХОЛДИНГИ

МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ

АНТИМОНОПОЛЬНОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РОЛЬ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

НЕИЕРАРХИЧЕСКИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ

ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА: ФОРМИРОВАНИЕ В ЯПОНИИ ФПГ С НЕИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ

МЕХАНИЗМ ВЗАИМНОГО УЧАСТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ БАНКОВСКИЕ СТРУКТУРЫ

ЭЛЕМЕНТЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ БАНКОВСКОЙ ГРУППЫ

ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

БАНКОВСКИЕ ФИЛИАЛЫ

ДОЧЕРНИЕ БАНКИ

АССОЦИИРОВАННЫЕ БАНКИ

ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ БАНКОВ В США

БАНКОВСКИЕ ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИИ

ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

АЛЬЯНСЫ С ДОЛЕВЫМ УЧАСТИЕМ

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПЕРЕХОДНЫЕ ФОРМЫ АЛЬЯНСОВ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ АЛЬЯНСОВЫЕ СЕТИ

МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ МСА

ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ РЕШЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ АЛЬЯНСА

ФАКТОРЫ УСПЕХА СОЗДАВАЕМОГО АЛЬЯНСА

ВОЗДЕЙСТВИЕ СЛОЖНОСТИ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НА ОРГАНИЗАЦИЮ АЛЬЯНСА

Глава 4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ БИЗНЕСА В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО БЕЗ ОБРАЗОВАНИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА

ОРГАНИЗАЦИИ (ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА)

ТОВАРИЩЕСТВА РОССИЙСКИЕ НОРМЫ

ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА

ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОБЩЕСТВА ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА

ДРУГИЕ ФОРМЫ БИЗНЕСА. КООПЕРАТИВЫ

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ЗА РУБЕЖОМ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛИ

ВНУТРЕННЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

ВНЕШНЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

ОРИЕНТАЦИЯ НА ОЦЕНКУ ТЕНДЕНЦИЙ

ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

РЕАЛИЗАЦИЯ МИССИИ ФИРМЫ В СТРАТЕГИИ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ МНК

ПРИЧИНЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

ПРОБЛЕМЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

СРАВНЕНИЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ И ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

ВИДЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЙ

МОДЕЛЬ ОМАЕ

ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ФУНКЦИИ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ МНК

СБОР И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

ПЕРЕДАЧА МАРКЕТИНГОВОГО ОПЫТА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРОДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА СБЫТА

МЕЖДУНАРОДНАЯ РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА

ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК

ПЛАНИРОВАНИЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ

СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

РАЗНООБРАЗИЕ РЕАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ПОРТФЕЛЯ

СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДРУГИЕ МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

ГИБРИДНАЯ СТРАТЕГИЯ УЧАСТНИКОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ АЛЬЯНСОВ

РАЗРАБОТКА ГИБРИДНОЙ СТРАТЕГИИ

ЗАВИСИМОСТЬ ТИПА СТРАТЕГИИ ОТ ВИДА ИННОВАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНВЕСТИЦИЯМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ

Глава 6. ФИНАНСОВЫЕ И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ВАЛЮТНО-ФИНАНСОВАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

МИРОВАЯ ВАЛЮТНАЯ СИСТЕМА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА

ИНСТРУМЕНТЫ СРОЧНОГО РЫНКА

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИНАНСОВ

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

КРАТКОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ ФИРМЫ

ДОЛГОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ КОМПАНИИ

УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ ФИРМЫ

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ ФИРМЫ

ВАЛЮТНЫЙ РИСК И СТРАТЕГИИ ЕГО ХЕДЖИРОВАНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ БУХГАЛТЕРСКИМ РИСКОМ

УПРАВЛЕНИЕ ВАЛЮТНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РИСКОМ

МИНИМИЗАЦИЯ ВАЛЮТНЫХ РИСКОВ

ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ВАЛЮТНЫХ РИСКОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ФИНАНСИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Глава 7. ФИНАНСИРОВАНИЕ ЭКСПОРТА

СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ДОЛГОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ЛИЗИНГ

ФАКТОРИНГ И ФОРФЕЙТИНГ ФАКТОРИНГОВЫЕ ОПЕРАЦИИ

ФОРФЕЙТИНГОВЫЕ ОПЕРАЦИИ

СРАВНЕНИЕ ФОРФЕЙТИНГА И ФАКТОРИНГА

ГОСУДАРСТВЕННОЕ СТРАХОВАНИЕ ЭКСПОРТА ПРЕДПОСЫЛКИ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАХОВАНИЯ

ПРАКТИКА ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАХОВАНИЯ

СИСТЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ЭКСПОРТА РАЗВИТЫХ СТРАН

СПОСОБЫ СТРАХОВАНИЯ ЭКСПОРТНЫХ РИСКОВ

СПОСОБЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИМПОРТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 8. ТЕХНОЛОГИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

МЕСТО И РОЛЬ ЦЕННЫХ БУМАГ В МЕЖДУНАРОДНОМ ИНВЕСТИЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ. ПРЕДПОСЫЛКИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

ИСХОДНЫЕ МОМЕНТЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ИНВЕСТИЦИЙ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РИСКИ

КОРРЕЛЯЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ АКТИВОВ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ КОМПАНИИ

ХАРАКТЕРНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОЛЛЕКТИВНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ СХЕМ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ

ТИПЫ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ АКТИВОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ПРОЦЕДУРА РАЗМЕЩЕНИЯ И ВЫКУПА ПАЕВ

РАСХОДЫ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ

СТИЛИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 9. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА МНК

ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ МНК

ТИПЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ТЕХНОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК

ПЕРЕДАЧА ТЕХНОЛОГИЙ

ПРЕДПОСЫЛКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕНЫ ТРАНСФЕРТА

СТРАТЕГИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

ПЛАНИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР

ВЫБОР ФОРМ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

ФИНАНСИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТОВ

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ НИОКР

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ НИОКР

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

ПОДХОДЫ К ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА

КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ ДЛЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОПЕРАЦИЙ

КРИТЕРИИ ОТБОРА МЕНЕДЖЕРОВ И ДРУГИХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ

ОБУЧЕНИЕ

МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОЛЛЕКТИВ

ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 11. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ МНК

ПРИЧИНЫ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

«КРИЗИСНЫЙ СИНДРОМ» И ПЕРЕСТРОЙКА

СОДЕРЖАНИЕ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

МАКРОПЕРЕСТРОЙКА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Менеджмент 

 

Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

1.1. Понятие и сущность менеджмента

1.2. Эволюция управленческой мысли

1.3. Зарубежный опыт менеджмента

1.4. Специфика менеджмента в России

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Внешняя среда

2.2. Внутренняя среда

2.3. Организация работы предприятия

Глава 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Содержание процесса управления

3.2. Основные функции управления. Цикл менеджмента

 Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

4.1. Стратегическое (перспективное) планирование

4.2. Миссия предприятия

4.3. Цели предприятия

4.4. Анализ внешней среды

4.5 Анализ сильных и слабых сторон

4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

4.7. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

Глава 5. МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

5.1. Мотивация

5.1. Поиск оптимального варианта мотивации

5.2. Потребности

5.3. Делегирование

 Глава 6. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Методы управления

6.2. Группы методов управления

6.3. Управление и типы характеров

Глава 7. КОММУНИКАТИВНОСТЬ

7.1. Информация в менеджменте и ее виды

7.2. Коммуникация

7.3. Трансакционный анализ

 Глава 8. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний

8.2. Типы собеседников

8.3. Факторы повышения эффективности делового общения

8.4. Техника телефонных переговоров

8.5. Этапы и фазы делового общения

Глава 9. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

9.2. Методы принятия решений

9.3. Уровни принятия решений

Глава 10. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ

10.2. Этапы контроля

10.3. Технология и правила контроля

10.4. Виды контроля

10.5. Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля 

10.6. Итоговая документация по контролю

 Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

11.2. Основные элементы конфликта

11.4. Основные виды конфликтов

11.5. Стресс

 Глава 12. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

12.2. Партнерство

 

Риск-менеджмент 

 

Основные термины риск-менеджмента

 Коммерческий риск - финансовая категория

Риск-менеджмент - часть финансового менеджмента

Страхование - основной прием риск-менеджмента

Сущность, содержание и виды страхования

Организационная структура страхования

Сущность, содержание и задачи актуарных расчетов

Личное страхование

Имущественное страхование

Страхование ответственности

Перестрахование

 Страховой бизнес

 

Инновационный менеджмент

 

МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ

ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БАНКОВСКОМ БИЗНЕСЕ

 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАПАДНОГО ОПЫТА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

  МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ  БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ БАНКА И БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

 КОММУНИКАЦИИ БАНКА - РЕКЛАМА, СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА