ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Степень централизации

  

Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Основы менеджмента


Раздел: Бизнес, финансы

 

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, —дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего Звена имеют очень большие полномочия Б конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полкомочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Аи Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Аи Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений

 

 

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1.         Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2.         Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. 3 децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3.         Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

А. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

 Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое плакирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу»   .

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все разно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должносл и на уровне не ниже руководства отдела . Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

 

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «Дженерал Моторе*, «Дюпон», «Сире» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее стратегическими планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том, что стратегия определяет структуру — тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений^6. Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и

некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд*, «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастровомических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сиро начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сире» ранее принималось на уронне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сире» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сире»   .

В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга   .

В прошлом «Дженерал Моторс* состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение больших — «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в да ином примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой сгепенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках29.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик* и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд»30.

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию31. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны в табл. 12.3. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Основы менеджмента»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес   Курс предпринимательства   Индивидуальная предпринимательская деятельность   Управление персоналом   Как добиться успеха  Организация предпринимательской деятельности

 

Международный менеджмент

 

ВВЕДЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Глава 1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС И МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ. ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС

ПЕРИОДИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА

РОЛЬ ЗНАНИЙ В ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ОТЛИЧИЯ ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: РЕЗЮМЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 2. ВНЕШНЯЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА: ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ИНТЕРЕСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

РОССИЙСКИЙ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ В КОНТЕКСТЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМЫ

СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, НЕОБХОДИМЫХ МЕЖДУНАРОДНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

ПРАВОВОЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ И НЕКОТОРЫЕ ТЕОРИИ КУЛЬТУРЫ

КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ

УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ

Глава 3. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОРПОРАТИВНОЙ ИНТЕГРАЦИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

ЦЕЛИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

ДОСТУП К НОВЫМ РЫНКАМ

ДОСТУП К НОВЫМ ИСТОЧНИКАМ РЕСУРСОВ

ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

ФОРМЫ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ США

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ГЕРМАНИИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЯПОНИИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЮЖНОЙ КОРЕИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ РОССИИ

ХОЛДИНГОВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ МНК

ДОЧЕРНИЕ И ЗАВИСИМЫЕ КОМПАНИИ

ФИНАНСОВЫЕ И СМЕШАННЫЕ ХОЛДИНГИ

МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ

АНТИМОНОПОЛЬНОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РОЛЬ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

НЕИЕРАРХИЧЕСКИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ

ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА: ФОРМИРОВАНИЕ В ЯПОНИИ ФПГ С НЕИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ

МЕХАНИЗМ ВЗАИМНОГО УЧАСТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ БАНКОВСКИЕ СТРУКТУРЫ

ЭЛЕМЕНТЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ БАНКОВСКОЙ ГРУППЫ

ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

БАНКОВСКИЕ ФИЛИАЛЫ

ДОЧЕРНИЕ БАНКИ

АССОЦИИРОВАННЫЕ БАНКИ

ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ БАНКОВ В США

БАНКОВСКИЕ ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИИ

ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

АЛЬЯНСЫ С ДОЛЕВЫМ УЧАСТИЕМ

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПЕРЕХОДНЫЕ ФОРМЫ АЛЬЯНСОВ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ АЛЬЯНСОВЫЕ СЕТИ

МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ МСА

ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ РЕШЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ АЛЬЯНСА

ФАКТОРЫ УСПЕХА СОЗДАВАЕМОГО АЛЬЯНСА

ВОЗДЕЙСТВИЕ СЛОЖНОСТИ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НА ОРГАНИЗАЦИЮ АЛЬЯНСА

Глава 4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ БИЗНЕСА В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО БЕЗ ОБРАЗОВАНИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА

ОРГАНИЗАЦИИ (ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА)

ТОВАРИЩЕСТВА РОССИЙСКИЕ НОРМЫ

ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА

ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОБЩЕСТВА ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА

ДРУГИЕ ФОРМЫ БИЗНЕСА. КООПЕРАТИВЫ

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ЗА РУБЕЖОМ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛИ

ВНУТРЕННЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

ВНЕШНЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

ОРИЕНТАЦИЯ НА ОЦЕНКУ ТЕНДЕНЦИЙ

ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

РЕАЛИЗАЦИЯ МИССИИ ФИРМЫ В СТРАТЕГИИ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ МНК

ПРИЧИНЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

ПРОБЛЕМЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

СРАВНЕНИЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ И ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

ВИДЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЙ

МОДЕЛЬ ОМАЕ

ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ФУНКЦИИ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ МНК

СБОР И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

ПЕРЕДАЧА МАРКЕТИНГОВОГО ОПЫТА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРОДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА СБЫТА

МЕЖДУНАРОДНАЯ РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА

ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК

ПЛАНИРОВАНИЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ

СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

РАЗНООБРАЗИЕ РЕАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ПОРТФЕЛЯ

СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДРУГИЕ МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

ГИБРИДНАЯ СТРАТЕГИЯ УЧАСТНИКОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ АЛЬЯНСОВ

РАЗРАБОТКА ГИБРИДНОЙ СТРАТЕГИИ

ЗАВИСИМОСТЬ ТИПА СТРАТЕГИИ ОТ ВИДА ИННОВАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНВЕСТИЦИЯМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ

Глава 6. ФИНАНСОВЫЕ И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ВАЛЮТНО-ФИНАНСОВАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

МИРОВАЯ ВАЛЮТНАЯ СИСТЕМА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА

ИНСТРУМЕНТЫ СРОЧНОГО РЫНКА

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИНАНСОВ

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

КРАТКОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ ФИРМЫ

ДОЛГОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ КОМПАНИИ

УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ ФИРМЫ

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ ФИРМЫ

ВАЛЮТНЫЙ РИСК И СТРАТЕГИИ ЕГО ХЕДЖИРОВАНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ БУХГАЛТЕРСКИМ РИСКОМ

УПРАВЛЕНИЕ ВАЛЮТНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РИСКОМ

МИНИМИЗАЦИЯ ВАЛЮТНЫХ РИСКОВ

ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ВАЛЮТНЫХ РИСКОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ФИНАНСИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Глава 7. ФИНАНСИРОВАНИЕ ЭКСПОРТА

СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ДОЛГОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ЛИЗИНГ

ФАКТОРИНГ И ФОРФЕЙТИНГ ФАКТОРИНГОВЫЕ ОПЕРАЦИИ

ФОРФЕЙТИНГОВЫЕ ОПЕРАЦИИ

СРАВНЕНИЕ ФОРФЕЙТИНГА И ФАКТОРИНГА

ГОСУДАРСТВЕННОЕ СТРАХОВАНИЕ ЭКСПОРТА ПРЕДПОСЫЛКИ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАХОВАНИЯ

ПРАКТИКА ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАХОВАНИЯ

СИСТЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ЭКСПОРТА РАЗВИТЫХ СТРАН

СПОСОБЫ СТРАХОВАНИЯ ЭКСПОРТНЫХ РИСКОВ

СПОСОБЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИМПОРТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 8. ТЕХНОЛОГИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

МЕСТО И РОЛЬ ЦЕННЫХ БУМАГ В МЕЖДУНАРОДНОМ ИНВЕСТИЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ. ПРЕДПОСЫЛКИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

ИСХОДНЫЕ МОМЕНТЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ИНВЕСТИЦИЙ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РИСКИ

КОРРЕЛЯЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ АКТИВОВ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ КОМПАНИИ

ХАРАКТЕРНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОЛЛЕКТИВНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ СХЕМ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ

ТИПЫ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ АКТИВОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ПРОЦЕДУРА РАЗМЕЩЕНИЯ И ВЫКУПА ПАЕВ

РАСХОДЫ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ

СТИЛИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 9. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА МНК

ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ МНК

ТИПЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ТЕХНОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК

ПЕРЕДАЧА ТЕХНОЛОГИЙ

ПРЕДПОСЫЛКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕНЫ ТРАНСФЕРТА

СТРАТЕГИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

ПЛАНИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР

ВЫБОР ФОРМ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

ФИНАНСИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТОВ

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ НИОКР

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ НИОКР

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

ПОДХОДЫ К ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА

КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ ДЛЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОПЕРАЦИЙ

КРИТЕРИИ ОТБОРА МЕНЕДЖЕРОВ И ДРУГИХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ

ОБУЧЕНИЕ

МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОЛЛЕКТИВ

ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 11. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ МНК

ПРИЧИНЫ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

«КРИЗИСНЫЙ СИНДРОМ» И ПЕРЕСТРОЙКА

СОДЕРЖАНИЕ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

МАКРОПЕРЕСТРОЙКА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Менеджмент 

 

Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

1.1. Понятие и сущность менеджмента

1.2. Эволюция управленческой мысли

1.3. Зарубежный опыт менеджмента

1.4. Специфика менеджмента в России

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Внешняя среда

2.2. Внутренняя среда

2.3. Организация работы предприятия

Глава 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Содержание процесса управления

3.2. Основные функции управления. Цикл менеджмента

 Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

4.1. Стратегическое (перспективное) планирование

4.2. Миссия предприятия

4.3. Цели предприятия

4.4. Анализ внешней среды

4.5 Анализ сильных и слабых сторон

4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

4.7. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

Глава 5. МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

5.1. Мотивация

5.1. Поиск оптимального варианта мотивации

5.2. Потребности

5.3. Делегирование

 Глава 6. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Методы управления

6.2. Группы методов управления

6.3. Управление и типы характеров

Глава 7. КОММУНИКАТИВНОСТЬ

7.1. Информация в менеджменте и ее виды

7.2. Коммуникация

7.3. Трансакционный анализ

 Глава 8. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний

8.2. Типы собеседников

8.3. Факторы повышения эффективности делового общения

8.4. Техника телефонных переговоров

8.5. Этапы и фазы делового общения

Глава 9. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

9.2. Методы принятия решений

9.3. Уровни принятия решений

Глава 10. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ

10.2. Этапы контроля

10.3. Технология и правила контроля

10.4. Виды контроля

10.5. Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля 

10.6. Итоговая документация по контролю

 Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

11.2. Основные элементы конфликта

11.4. Основные виды конфликтов

11.5. Стресс

 Глава 12. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

12.2. Партнерство

 

Риск-менеджмент 

 

Основные термины риск-менеджмента

 Коммерческий риск - финансовая категория

Риск-менеджмент - часть финансового менеджмента

Страхование - основной прием риск-менеджмента

Сущность, содержание и виды страхования

Организационная структура страхования

Сущность, содержание и задачи актуарных расчетов

Личное страхование

Имущественное страхование

Страхование ответственности

Перестрахование

 Страховой бизнес

 

Инновационный менеджмент

 

МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ

ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БАНКОВСКОМ БИЗНЕСЕ

 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАПАДНОГО ОПЫТА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

  МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ  БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ БАНКА И БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

 КОММУНИКАЦИИ БАНКА - РЕКЛАМА, СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА