Подготовка менеджеров. Персонал-технология

  

Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров


 

ВВЕДЕНИЕ В ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЮ

 

Представьте, что вы купили новый бытовой прибор, с которым пока не умеете обращаться, и нет рядом никого, кто смог бы вам помочь. Вы берете инструкцию. Читаете: «Включить вилку в сеть». Берете вилку, подносите к розетке, но не включаете: вдруг что-нибудь не так... На всякий случай читаете следующий пункт инструкции: «Поставить переключатель 2 в положение „А"». Так, забегая глазами вперед, не выпуская инструкции из рук, вы наконец осваиваете процедуру, переводя дыхание после каждого пункта. А через несколько дней вы можете проделать то же самое уже автоматически, думая о другом  или   жуя   бутерброд.

Что произошло? Вы одержали победу потому, что каждый пункт инструкции был понятен, адресован к известному вам образцу поведения, к тому, что вы уже умеете делать. Выполнение инструкции свелось для вас к новой комбинации старых образцов поведения. Но столкнись вы хотя бы с одним пунктом, смысл которого остался неясным, и победа была бы проблематичной. В чем же дело? Может, инструкция плохая, непонятная? А может, она не тому адресована?

Приступая к изучению инструкции (пусть даже содержащей старые, знакомые образцы поведения), вы раздумывали, может быть, делали что-то лишнее, словом, тратили время неэкономно, неэффективно. Но по мере ее освоения потери времени, назовем его временем сшивания, становились все меньше, а то и сводились к нулю. Если в результате повторения действий в одной и той же последовательности время сшивания обратилось в нуль — значит, вы овладели новым образцом поведения. Теперь вам, возможно, будет трудно сдолать паузу между действиями, БЫ по инерции проделываете всю комбинацию. Сложился динамический стереотип — устойчивая система нервных связей. Именно динамическому стереотипу мы обязаны тем, что у нас болей или менее устойчивый,   индивидуальный   почерк.

Однажды милиция столкнулась с необходимостью доказать, что некая дама печатала на машинке тексты, которые печатать было нельзя. По шрифту установили, что использовалась машинка давно устаревшей модели, к тому же изрядно изношенная: в тексте вместо буквы «с» всюду встречалась буква «е» — видимо, буква «с» сломалась. Итак, были подозрения, но не было доказательств, да и сама  пишущая  машинка не была  найдена.

Женщину пригласили на допрос, который вели мягко, дружелюбно, как бы формы ради. Во время допроса в комнату влетел озабоченный сотрудник: срочно нужно отпечатать для начальства письмо на полстранпчкн, а машинистка ушла на обед. К подозреваемой обратились: может она сумеет напечатать, всего полстраничкп?! Она согласилась. В другой комнате стояла машинка той, старой модели, и, конечно же, женщина вместо «с» везде стала печатать «е», хотя буква «с» на этой машинке была исправна.   Подвел   динамический   стереотип.

Может оказаться, что время сшивания ограничено. Например, если во время приготовления пищи вы не успеете уложиться в определенное время, блюдо можег подгореть или перевариться и будет испорчено. Очевидно, некоторые новые образцы поведения невозможно усвоить, ничего не испортив. Значит, если предстоит по ходу дела осваивать новые образцы поведения, может понадобиться запас не только времени, но и материальных ресурсов.

Настала пора ЕВеетп понятие технологи я. Мы будем называть технологией последовательность старых, знакомых образцов поведения, которая даст новый образец или образцы, Могут возразить: в результате комбинации часто возникает не новый образец поведения, а новая пещь, что как раз и признается традиционно целью технологического процесса. Но здесь нет противоречия. Вощь всегда нас интересует постольку, поскольку с ее помощью можно что-то делать: из чашки — пить, на клртнну — смотреть и т. д. Мы понимаем смысл всякой вещи именно через ее влияние на наше поведение, через то возможности, которые она для нас открывает.

Теперь мы можем в новом свете увидеть инструкцию, с которой начали разговор. С одной стороны, каждый пункт инструкции отсылает нас к старым, знакомым образцам поведения. С другой стороны, язык, которым написана инструкция, не произвольный. Ее составители старались оперировать знакомыми нам, стандартными выражениями, иначе говоря, образцами вербального поведения. Но подобно тому как реальный образец поведения, на который указывает инструкция, может быть зам незнаком, вербальный образец может быть лично вам непонятен. Не углубляясь в описание всех возможностей искажения понимания и выполнения, отметим, что можно в общем случае говорить о четырех технологиях:

№ 1 — которую пытался описать автор инструкции и которая существовала в виде реального поведения;

№ 2 —- которая фактически зафиксирована в инструкции в виде образцов вербального поведения и существует теперь  независимо  от технологии  № 1;

№ 3 — которая существует в сознании после ознакомления с инструкцией в виде комплекса вербальных образцов, актуализированных освоением динамических стереотипов, и чего-то еще;

№ 4 — состоящая из реальных образцов и фактически реализуемая пользователем инструкции, когда начнет действовать.

Поскольку сверхзадачей является максимальное совпадение первой и четвертой технологии, то с каждого этапа возможны возвращения на предыдущий: недовольный своей работой составитель напишет новую инструкцию, исполнитель, стремящийся сократить время сшивания между образцами, прервет исполнение и вновь перечитает инструкцию, н т. д. Эти возвращения на предыдущие этапы сами структурируются в определенные образны поведения, причем не принадлежащие ни одной из четырех технологий. Будем считать, что они имеют отношение к технологии № 5.

Обратим внимание на то обстоятельство, что пользователь технологии может не являться ее непосредственным исполнителем: он может предоставить выполнение части операций  другим  людям   или   машинам.

Здесь уместно сказать несколько слов о машине. Может быть, когда-нибудь будет иначе, но пока машина, в отличие от человека, не может размышлять, страдать, пребывать в растерянности и т. д., а значит, у нее не может быть времени сшивания между актами, отличного. от нуля. Другими словами, машина от одного вмешательства человека в ее работу до другого может выполнять только строго определенные действия или их последовательность. Именно поэтому ее «поведением можно рассчитывать,   предсказывать.

Что касается человека, то с ним дело обстоит сложнее. Он может быть неспособен (чисто физически) выполнить какое-то действие. Может обладать физической возможностью, но не иметь навыков. Может располагать возможностью, умением, но не иметь желания. Наконец, при наличии всех этих условий он может выполнить инструкцию таким образом, о котором автор инструкции и не догадывался: ведь любой элемент реальной технологии может быть заменен другими без ущерба для нее, но не бесследно   (например,   для   окружающей  среды).

Таким образом, пользователь, решивший возложить свои функции на другого человека или машину, заведомо вынужден работать по иной технологии, нежели тот, кто все делает сам. Если использование машины инструкцией не предусматривалось, то пользователь перерабатывает технологию № 2, внеся изменения в инструкцию и надеясь, что это все же не приведет к нежелательному расхождению между технологиями № 1 и № 4. Однако определенные   опасения   остаются.

Пользователь чувствовал бы себя увереннее, если бы знал ответ авторов технологии № 1 на вопрос: можно ли в данном случае заменить человека машиной, не приведет ли это к каким-либо отрицательным последствиям? Предположим, он получил положительный ответ, тогда мы вновь возвращаемся1 в рамки четырех технологий.

 

Ну а если нет? Вновь возникают вопросы: не хочет ли автор инструкции специально отговорить от использования машины по каким-то своим мотивам? Можно ли ему серить? Теперь нас может ие удовлетворить даже положительный ответ: а вдруг он хочет, чтобы мы применили машины и «оконфузились!-?! Словом, мы неизбежно выходим за рамки четырех технологий и пытаемся предсказать реакцию автора технологии № 1 на наши нововведения, даже если оп давно не живет на белом свете. Отнесем эту нашу деятельность также к технологии № 5.

Если мы решили переложить функцию исполнителя на другого человека, дело усложняется еще больше. Заинтересован ли другой человек в выполнении? Как его заинтересовать? Правильно ли он понимает инструкцию и наши слова? Как это проверить? Не отвлечет ли его что-нибудь во время выполнения инструкции? Не устанет ли он? А если устанет, даст ли нам об этом знать?

Положа руку на сердце, скажем себе: ни одного дела нельзя сделать, оставаясь в рамках четырех технологий, неизбежно приходится создавать технологию № 5. По существу она сводится к предсказанию человеком результатов своего поведения и реакции на него других людей, с тем  чтобы  корректировать  поведение.

Представим себе человека, который решил ничего не делать сам: все, что только можно, он перепоручает другим людям или машинам. Оказывается, что совсем не обязательно знать содержание четырех технологий — все можно сделать по технологии № 5, или персонал-технологии.

Можно ие читать инструкцию о том, как варить суп, а поручить кому-нибудь сварить его по этой инструкции. Можно не поручать варить суп, а распорядиться организовать для вас рациональное питание. Можно пойти и дальше, дав указание выяснить и устранить причины, по которым ваши желания не предугадываются и не исполняются.

Конечно, в чистом виде персонал-технологии не существует, кое-что приходится делать и самому, несмотря на то, что другие люди в принципе могли бы это сделать. Мы не рассматриваем тот случай, когда вам хочется что-то сделать самому просто ради удовольствия, хотя и другие могли бы это сделать. К сожалению, приходится делать и то, что вы с удовольствием перепоручили  бы.

Тут мы должны сделать довольно большое отступление. Мы знаем или, скорее, воображаем, что прежде человек не умел подчинять себе окружающую природную среду, а вынужден был к ней приспосабливаться. Считается, что тогда-то он и сделал шаг из животного царства в царство человеческое, набрав запас технологических знаний, достаточный для активного приспособления окружающей  среды  под своп  нужды.

Конечно, это не значит, что он сам перестал приспосабливаться к среде: если нет зонтика, а пошел проливной дождь, мы прячемся, чтобы не простудиться. Но качественный скачок все же наступил. В цивилизованном обществе у человека гораздо меньше шансов погибнуть от засухи, пожара, наводнения, холода н т. п. Если человечеству еще угрожают землетрясения, сель, цунами, настигающие его внезапно, то и эти опасности по мере развития  технических знаний  постепенно отступают.

Человеку для окончательного освобождения остается сделать отарой шаг: научиться перепоручать другим людям и машинам то, что хотелось бы и можно перепоручить. Ведь вполне может оказаться, что неприемлемое для одного с удовольствием сделает другой. Могут сказать: есть вещи, которые никто не хочет делать, а надо.

Например, резать ножницами материал, который режется довольно плохо, не такое уж большое удовольствие. Но если речь идет о торжественном перерезании ленточки на открытии выставки, желающие найдутся. Дело в социальной значимости действия. Кроме того, технический прогресс, не стоит на месте.

А что значит — поручить другим людям? В самом простом случае — сказать. «Сказать» можно и устно, и письменно, и взглядом, и жестом. Важно, чтобы другие поняли. Но люди могут не захотеть делать то, что вы им предлагаете.

Например, одни ребенок требует у другого игрушку, а тот не отдает. Дело кончается дракой. Когда эти дети вырастают, они перестают драться, хотя конфликты могут возникать по-прежнему. Почему дети не дерутся больше? Потому что знают, чем драка может кончиться. Кроме того, каждый уверен, что таким знанием обладает и противник.   Имеют  представление  о  расстановке  сил.

Если эти представления совпадают, то конфликт развития не получает. Если же не совпадают, то дело может

дойти до суда, и кто-то из них проиграет. Если бы проигравший мог предвидеть свое положение, дело обошлось бы для  обеих сторон менее болезненно.

В международных отношениях несовпадение представлений сторон о результатах конфликта может привести к войне. Если бы стороны заранее точно знали, чем война кончится, ее бы не было: кто-то пошел бы па уступки. Причина конфликтов, драки войн — в незнании итога, в предположении, что дело кончится более успешно. Шахматист борется до тех пор, пока его взгляды на результат игры, его прогнозы не совпадут со взглядами партнера. Значит, чтобы предотвратить сопротивление, надо уметь довести до сведения партнера возможные последствия   его   поведения.

Может оказаться, что выбранный вами человек никак не подходит для того дела, которое вы хотели ему поручить, Возникает необходимость искать другого. Однако поиск, отбор людей, передача поручений могут отнять столько времени, что легче сделать дело самому. Поручив подбор кандидатур и раздачу поручений другим людям, можно ускорить процедуру. Деятельность этих новых людей будет иметь уже пиое содержание. Это не непосредственное исполнение, а работа с непосредственными исполнителями.

Мы" можем определить персонал-технологию как такой образ вашего поведения, придерживаясь которого, вы при помощи вербальных образцов, слов, обращенных к другим людям, можете добиться изготовления пли получения любой продукции, реализовать любую технологию.

Можно сказать, что персонал-технология— это та, которая существует в моем сознании, которую я пробую описать в данной книге. В основном она опробована, сложилась в ходе работы Таллиннской школы менеджеров.

Сама данная книга суть персонал-технология № 2, существующая уже независимо и от персонал-технологии № 1, и от автора этих строк. Более того — книга во многом может заменить автора и конкурировать с ним.

То, что вы извлечете из нее, примете и пропустите через себя, составит персонал-технологию № 3. Этих персонал-технологий будет столько, сколько читателей у   этой   книги.

 

Наконец, то, что БЫ реализуете на практике, составит персонал-технологию № 4. А если вы поручите это другим людям, ваши усилия составят персонал-технологию № 5,  т. е,   персонал-технологию  «в  квадрате».

Поскольку важно, чтобы персонал-технологии № 1 и № 4 имели достаточное сходство, основное внимание в данной книге уделено аттестации, подбору и обучению менеджеров, тех самых люден, которые материализуют персонал-технологию как искусство из ничего делать все.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Отбор и подготовка менеджеров»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес   Курс предпринимательства   Индивидуальная предпринимательская деятельность   Управление персоналом   Как добиться успеха  Организация предпринимательской деятельности

 

Международный менеджмент

 

Менеджмент 

 

Риск-менеджмент 

 

Инновационный менеджмент

 

Основы менеджмента 

 

ГЛАВА 1. Организации, менеджеры и успешное управление

Введение

ОРГАНИЗАЦИИ

РЕСУРСЫ

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, И ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ?

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В КАЧЕСТВЕ УПРАВЛЯЮЩИХ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ, НАПРАВЛЕННОЕ НА УСПЕХ

ВЫЖИВАНИЕ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION)

ОБОБЩЕНИЕ

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА

НЕТ «ПРАВИЛЬНЫХ» ОТВЕТОВ

ОБОСНОВАНИЕ ПОСТРОЕНИЯ ДАННОЙ КНИГИ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА - НОВАЯ НАУКА

ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К УПРАВЛЕНИЮ

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК

ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

КОММУНИКАЦИЯ

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ

ПОДСИСТЕМЫ

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 3. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

ЦЕЛИ

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ

ЗАДАЧИ

ТЕХНОЛОГИЯ

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ

КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ

СПОСОБНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ

ГРУППЫ

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

МАТЕРИАЛЫ

КАПИТАЛ

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ

ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО ШТАТОВ И МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТЫ

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

МЕЖДУНАРОДНОЕ ОКРУЖЕНИЕ

КУЛЬТУРА

ЭКОНОМИКА

ЗАКОНЫ И ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ

ПОЛИТИЧЕСКАЯ ОБСТАНОВКА

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА

РОЛЬ БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА ПРАКТИКЕ

ЭТИКА И СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМАТИВЫ

 

Часть вторая. Связующие процессы

 

ГЛАВА 6. КОММУНИКАЦИИ

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ)

КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА

ДЕКОДИРОВАНИЕ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Преграды в организационных коммуникациях

Совершенствование коммуникаций в организациях

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

КОМПРОМИССЫ

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

РЕАЛИЗАЦИЯ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА

РЕЗЮМЕ

 

ГЛАВА 8. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

НАУЧНЫЙ МЕТОД

МОДЕЛИРОВАНИЕ

ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Процесс построения модели

ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ

Проблемы моделирования

Обзор моделей науки управления

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

КАУЗАЛЬНОЕ (ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ) МОДЕЛИРОВАНИЕ

Качественные методы прогнозирования

РЕЗЮМЕ

 

Часть третья. Функции управления

 

ГЛАВА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность стратегии

Планирование и успех организаций

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ

ВЫБОР МИССИЙ

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

МАРКЕТИНГ

ФИНАНСЫ БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ

ОПЕРАЦИИ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выбор стратегии

Планирование

РЕЗЮМЕ

 

Глава 10. Планирование реализации стратегии

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

БЮДЖЕТ

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

РЕЗЮМЕ

 

Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ПОЛНОМОЧИЯ

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 12. Построение организаций

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация конгломератного типа

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеграция структуры

РЕЗЮМЕ 

 

Глава 13. Мотивация

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ

Современные теории мотивации

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория потребностей МакКлелланда

Двухфакторная теория Герцберга

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожиданий

Теория справедливости

Модель Портера-Лоулера

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 14. Контроль

СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА

Предварительный контроль

Текущий контроль

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Экономичность контроля

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС

УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ

РЕЗЮМЕ

 

Часть четвертая. Групповая динамика и руководство

 

ГЛАВА 15. Групповая динамика

ГРУППЫ И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ

Формальные и неформальные группы

Хоторнские эксперименты

РАЗВИТИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ

УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

РЕЗЮМЕ

 

Глава 16. Руководство: власть и личное влияние

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Бизнес по Макиавелли

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Законная власть. Влияние через традиции

Влияние с помощью харизмы

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 17. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА

Руководство, сосредоточеннее на работе и на человеке

Четыре системы Лайкерта

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Теория жизненного цикла

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 18. Управление конфликтами, изменениями и стрессами

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Типы конфликта

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Межличностные стили разрешения конфликта

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ

Меры проведения изменений в организации

Преодоление сопротивления переменам

ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ

 

Часть пятая. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

ГЛАВА 19. Управление трудовыми ресурсами

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Отбор кадров

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Оценка результатов деятельности

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ

ЖЕНЩИНЫ — РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

ВНЕДРЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 20. Управление производством: создание операционной системы

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ

Классификация операционных систем

Взаимосвязь с другими функциями организации

Конкурентоспособность

Стратегические решения в области производства

Критерии и выбор проектов

Современный уровень развития производственных систем

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ. МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ

РЕЗЮМЕ

 

Глава 21. Управление производством: функционирование операционной системы

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Развитие программ обеспечения качества

РЕЗЮМЕ

 

Глава 22. Управление производительностью: комплексный подход

Системный взгляд на производительность

Качество и производительность

ХАРАКТЕР СОБСТВЕННОСТИ В ЭКОНОМИКЕ

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ