Известна теория Ренсиса Лайкерта (Ликерта),
выделяющего 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный,
благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный
(основанный на участии).
Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон
разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства
обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота
о людях», как это показано на рис. 4.6.
Заслуживает
внимание подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического
стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль,
поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с
подчиненными в процессе принятия решения:
• стиль
автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе
имеющейся у него информации;
•
автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для
руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;
• стиль консультативный К1: руководитель
обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных
контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;
•
консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы,
собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение
единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;
• стиль
групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы
и обеспечивает принятие коллективного решения.
Американские ученые Врум и Йеттон разработали также ситуационную
модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой
рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров
ситуации:
1)
наличие или отсутствие явно предпочтительного решения,
2)
наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации,
3)
степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие
на ее решение),
4)
отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения
подчиненных),
5)
прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения
руководителем,
6)
степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели,
7)
возможность развития конфликтной ситуации в связи, с обсуждением
и принятием
того или иного варианта решения.
Как видим, руководитель должен учесть целый ряд
организационных, профессиональных, социально-психологических и иных условий,
прежде чем «принимать решение относительно организации и методов принятия
решения». К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, увязывающих
стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою очередь, связана
со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.
Неоднозначность
понятия «стиль руководства», его вариантность, необходимость проявления
гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и
известная теория ролей Минцберга: в своей деятельности успешный
руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10 управленческих ролей:
•
межличностные: главный руководитель,
лидер, связующее звено;
•
информационные: приемник информации,
распространитель информации, представитель организации;
• роли, связанные с принятием
решений: предприниматель (от него
зависит развитие организации), устраняющий нарушения (регулятор по
отклонениям), распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Каждая роль требует соответствующих качеств, а их
набор позволяет говорить о руководителе как о «синтетическом актере».
Большую
социально-экономическую систему как живой организм трудно смоделировать,
описать, а ее поведение точно спрогнозировать. В силу уникальности систем и
обстоятельств принципиально невозможно абстрактно рекомендовать применение того
или иного стиля руководства. В некоторых условиях самый, казалось бы, одиозный
стиль — авторитарный — является оптимальным. Основной нравственный императив
руководителя — понимание своей ответственности перед людьми и стремление
обеспечить их благосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этого
свою организацию и ее возможности. При этом не следует отделять стремление
к благу своего коллектива от стремления к благу общества в целом. Это единство
определяет необходимость производить то, что нужно обществу, воспринимая свою
организацию как коллективный член сообщества.
Теория
ролей руководителя связана с содержанием его труда. На основе этого можно
сделать вывод: у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с
общением. В неоднократно упоминавшейся работе М.Х. Мескона и др. «Основы
менеджмента» на стр. 44 приводится такое распределение времени руководителя:
59% — запланированные заседания и встречи, 22% — работа с бумагами (документ —
средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланированные встречи,
6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмотры объектов. На руководителе-лидере
лежит обязанность прогнозирования состояния подчиненной ему организации и
стратегическое управление (по целям, по отклонениям и т. п.). На него
приходится и значительная доля оперативного управления. Однако объем этих работ
зависит от его умения организовать свой труд и труд своей команды и от качества
персонала фирмы.
Приведем
один из многих известных приемов улучшения организации труда руководителя —
метод ранжирования работ *. Он заключается в рассмотрении плана работ на
предстоящий период, обычно день, и распределение их по рангам:
1) самая
важная и срочная работа, с выполнения которой следует начинать рабочий день и
не приступать к другим работам, пока не будет завершена первая в списке срочных
и важных;
2)
важные, но менее срочные работы, по ним можно установить срок исполнения
и /или поручить подчиненным;
3) работы срочные, но не важные, их следует поручить
подчиненным;
4)
работы не срочные и не важные, они вообще недостойны внимания и заслуживают
отправки в корзину для мусора.
*Зайверт Л. Ваше время — в
Ваших руках. — М.: Экономика, 1991. С. 99-108.
Этот подход базируется на исследованиях социолога В.
Парето и известен как «Метод Эйзенхауэра». Выявлено, что задачи 1-го ранга
занимают 15% времени руководителя, но дают 65% результатов для фирмы, а задачи
уровня 3, отнимая 65% времени, дают всего 15% результатов.
В работе Л. Зайверта содержится целый ряд полезных
рекомендаций по организации работы с посетителями, по рациональному ведению
разговоров по телефону и т. д. Рекомендуется грамотное разделение труда между
руководителем и его секретарем, делегирование полномочий, целью чего является
экономия времени руководителя и выполнение им наиболее продуктивной части
работы. Приведем на рис. 4.7 схему «Телефонного менеджмента», а на рис. 4.8 —
схему «Посетительского менеджмента» .
Методологию
рационального проведения совещаний, деловых бесед рассматривает достаточно
большое количество авторов, среди которых, на наш взгляд, в первую очередь
заслуживает внимания П. Мицич и его многократно издававшийся у нас и за рубежом
труд «Как проводить деловые беседы» *.
*Например: Мицич П.
Как проводить деловые беседы. — М.: Экономика, 1983.
Важнейший
элемент труда руководителя — процесс принятия решений связан с использованием
различных вариантов стратегий: реактивной, активной и интегрированной. О
технологии принятия решений с применением интегрированной стратегии мы
рассказали выше, в главе 3.
Задание:
произвести отбор преемника руководителя *.
*Шекшня С. В. Управление
персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «ИНТЕЛ — СИНТЕЗ». 1996.
С. 178-179.
На обувной фабрике падают объемы производства,
продукция фабрики неконкурентоспособна в сравнении с импортной продукцией,
работники не получают зарплаты в течение трех месяцев, устаревшее оборудование
требует замены. В этих условиях старый директор фабрики, руководивший ею
последние 15 лет, намечает кандидатуру преемника из числа работников фабрики,
поскольку через 2 года твердо решил уйти на пенсию и заняться подсобным
хозяйством — выращиванием гладиолусов. Выбор «в резерв» предстоит осуществить
из трех кандидатов, основные данные о которых помещены в таблице. За оставшиеся
2 года предполагается повысить уровень подготовки преемника к должности
руководителя фабрики по индивидуальному плану.
|
Наименование
характеризую-щего параметра
|
Кандидат
А
|
Кандидат
Б
|
Кандидат
В
|
|
Возраст
|
45
|
41
|
54
|
|
Пол
|
муж.
|
жен.
|
муж.
|
|
Образование
|
высшее,
инженер-экономист
|
высшее,
инженер-технолог
|
высшее,
инженер—механик
|
|
Занимаемая
должность
|
начальник отдела
сбыта и снабжения (1 год)
|
главный
технолог (5 лет)
|
главный
инженер (11 лет)
|
|
Опыт
работы
|
3 года —
ген. директор ТОО «Горизонт» (установка металлических дверей); 15 лет —
служба в ВС, экономист, нач. фин. части полка
|
1 год — зам.
главного технолога; 3 года — нач. цеха; 3 года — инженер по снабжению; 3 года
— инженер-технолог; (все — на фабрике)
|
4 года —
главный инженер; 5 лет—нач. производства; 4 года — нач. цеха; 3 года —
бригадир; 6 лет — токарь; (все —на заводе металлоконструкций)
|
|
Навыки
коммуникации
|
хорошие
|
отличные
|
средние
|
|
Прилежание
|
хорошее
|
отличное
|
исключительное
|
|
Авторитет
в коллективе
|
средний
|
высокий
|
высокий
|
|
Аналитические
способности
|
хорошие
|
исключительные
|
хорошие
|
|
Настойчивость
|
исключительная
|
высокая
|
высокая
|
К содержанию
книги: Организационное поведение и
управление персоналом
Смотрите также:
Исследование систем управления
Делопроизводство
Организационное
поведение.
|
Глава 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Динамику
межличностных отношений изучает особая наука — социология организационного
поведения. ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/199.htm
|
Организация
представляет собой сознательно координируемое ...
|
Следует различать теорию организации и организационное
поведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части)
является объектом анализа в теории ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/21.htm
|
Теория
административного поведения. Герберт Саймон в своих работах ...
|
Специально подчеркивается, что организационное
поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать
правилам, а не просчитывать последствия. ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/15.htm
|
Предпринимательский
стиль деятельности. Предприятие ...
|
Оценивая таким образом организационное поведение
предприятия, можно выявить, по каким характеристикам надо менять стиль поведения.
...
bibliotekar.ru/hozyaystvennoe-pravo/12.htm
|
Управление
персоналом
|
В учебнике рассматриваются вопросы теории и практики
управления персоналом,
имеющие важнейшее значение как для специалистов по управлению персоналом, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции управления персоналом
|
Управление персоналом — это совокупность логически
связанных действий,
направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в
аспекте
bibliotekar.ru/biznes-41/33.htm
|
Управление персоналом.
Эффективное общение как средство управления ...
|
Эффективность управления персоналом пропорциональна
эффективности
коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды
коммуникаций:
bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm
|
Управление персоналом. Менеджер по персоналу — профессионально
...
|
Одним из важнейших требований к психологическим
качествам менеджера по персоналу
является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ...
bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm
|
Управление
персоналом. Руководитель в системе управления персоналом
|
Глава 3. Руководитель в системе управления
персоналом. Для эффективного
осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту,
руководителю,
bibliotekar.ru/biznes-33/12.htm
|
Управление
персоналом. Отбор персонала
|
Отбор персонала — ответственный период в
деятельности по управлению персоналом.
В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/15.htm
|
Управление
персоналом. Развитие и профессиональное обучение персонала
|
Развитие персонала является одним из важнейших
направлений деятельности по
управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. ...
bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm
|
Управление
персоналом. Планирование карьеры
|
Планирование карьеры работников - составная часть
управления персоналом в
организации. Различают два вида карьеры: — профессиональную; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/26.htm
|
Управление персоналом. Руководителю, специалисту по управлению
...
|
Отличительной особенностью учебника И.А. Скопылатова
и О.Ю. Ефремова «Управление
персоналом» является его психологичность, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/2.htm
|
Управление
персоналом. Методы поддержания работоспособности ...
|
1) Выделение соответствующего подразделения (группы,
отдела} в оргструктуре
системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией
...
bibliotekar.ru/biznes-33/22.htm
|
Управление
персоналом.
|
В XIX в. американские менеджеры чаще всего
практиковали авторитарные методы
управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна
такая
www.bibliotekar.ru/menedzhment-2/87.htm
|
управление
персоналом.
|
Однако рассмотренные направления менеджмента еще не
затрагивают его сердцевины —
управление персоналом. Правда, технико-экономические сферы менеджмента ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/222.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ
БИЗНЕСЕ
|
В международном менеджменте вопросы корпоративной
культуры и управления
человеческими ... среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с
персоналом.
bibliotekar.ru/biznes-40/176.htm
|
ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
|
С другой стороны, знание национальных особенностей
управления персоналом
позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в
другие
bibliotekar.ru/biznes-40/178.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ
ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Процесс ...
|
Отсюда возникает необходимость управления карьерой.
... т. е. процесс, а
субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с
bibliotekar.ru/biznes-41/36.htm
|