Советы начинающему предпринимателю

Предпринимательство, или

Как завести собственное дело и добиться успеха

Раздел: Бизнес, финансы

ДЖО ВИЛЛЬЯМС

Джо Вилльямс — это человек, который склонен браться за большие дела и идти на высокий риск. Он является председателем совета директоров и главным управляющим корпорации «Вилльямс», представляющей собой широко диверсифицированную компанию, объем продаж которой в 1987 г. находился на уровне 1,78 млрд. долл., а прибыли от текущих операций составили 24 млн. долл. Хотя компания начиналась с малого, как это обычно бывает при любом начинании, ее основатели не боялись идти на большой риск. В 1966 г., когда Джо работал в Иране, возглавляя компанию «Вилльямс бразерс транс ира-ниан пайплайн», его двоюродный брат Джон купил компанию *Грейт лейке пайплайн» за 287,5 млн. долл.; на тот момент эта сделка стала самой крупной покупкой за наличные в истории деловой Америки. Маленькая компания *Вилльямс бразерс», которая занималась только строительством трубопроводов, но не владела ими, готовилась войти в новую для себя сферу деятельности. В сделках по покупке трубопроводов компании группы «Вилльямс» затратили лишь 1,6 млрд. долл. своих собственных денег, а остальные деньги были взяты взаймы.

В 1967 г. Джо Вилльямс был отозван домой в Талсу, поскольку требовалась его помощь в управлении новой расширяющейся компанией, а в 1971 г. он стал президентом корпорации «Вилльямс». По мере того как компании группы «Вилльямс» осваивали такие сферы, как сельское хозяйство, в результате чего появилась компания «Агрико» по производству удобрений, добывающие отрасли, в которых были созданы компании «Эджком металлз» и «Пибоди ко-ул», а также сделки с недвижимостью, которыми занималась компания под названием «Вилльямс реал-ти», Джо поощрял новые идеи и одновременно стремился обеспечить рост компании посредством диверсификации ее деятельности. Эти усилия привели к тому, что скромный концерн по строительству трубопроводов превратился в большую диверсифицированную компанию с годовым доходом объемом 2 млрд. долл. и активами, усредненный размер которых в 1983—1986 гг. превышал 4 млрд. долл.

Но план диверсификации, который осуществлял Джо, не привел к желаемой стабильности компании, как он рассчитывал. Когда энергетический и сельскохозяйственный кризисы одновременно поразили экономику страны, прибыли компании резко упали. К 1982 г. прибыли сократились на 69%, а ее акции продавались по цене, составляющей одну треть от первоначальной стоимости. Все это заставило Джо искать новую сферу деятельности, или, как он называл это, «четвертую ножку табуретки», с тем чтобы стабилизировать положение в уже имеющихся трех относительно новых областях деятельности компании — энергетике, сельском хозяйстве и сделках с недвижимостью.

Управленческий стиль Джо может быть охарактеризован как программно-целевой подход в сочетании с открытым доступом к управленческому звену. Эта стратегия стимулировала творческий подход менеджеров к принятию ответственных решений, а также стремление повысить уровень своей подготовки посредством участия в различного рода образовательных программах, таких, как программа подготовки руководителей в Гарвардском университете. Тот факт, что Джо послал Роя Вилкенса, президента компании «Вилльямс пайплайн», на четырехмесячные курсы в Гарвардском университете, свидетельствовал о его желании делать ставку на способных людей и поощрять дух интрапренерства внутри компании.

По возвращении в «Вилльямс пайплайн» Рой стал усиленно заниматься проблемой роста активов компании. Он создал оперативную группу из специалистов для изучения возможного применения неиспользуемых трубопроводов. В результате была создана сеть трубопроводов для телекоммуникационной промышленности. Руководители телерадиовещательной корпорации МСА проявили такой большой интерес к работе Роя, что он решил обратиться к Джо Вилльямсу с предложением инвестировать средства компании в телекоммуникационную сферу самостоятельно. Немногие из управляющих хотели прислушаться к этому предложению, которое ставило компанию перед необходимостью конкурировать с таким гигантом, как АТТ, причем в области, о которой компания имела очень слабое представление. Но Рою удалось убедить Джо в том, что ему следует прислушаться к этому предложению. Основной аргумент, который Рой приводил, сводился к тому, что в лице Роя Джо имеет надежного и преданного ему человека.

Хотя инвестиции в телекоммуникационный бизнес сулили большие прибыли для компаний группы «Вилльямс» и Джо, таким образом, приближался к решению задачи «нахождения четвертой ножки табуретки», они были связаны с высоким риском для компании, так как требовались дополнительные вложения капитала в размере 200 млн. долл. Времени для проведения длительных исследований не было. Все более широкое применение получала волоконная оптика, открывавшая самые широкие возможности, воспользоваться которыми, однако, следовало в сжатые сроки. Джо необходимо было решить проблему за время рождественских праздников. В первый день нового года решение было принято, и, таким образом, начала свое существование компания «Вилтел».

Для того чтобы деятельность «Вилтел» оказалась успешной, требовалась упорная длительная работа и приверженность ее основателей новому начинанию. Менеджеры компании «Вилтел» подбирались из людей, способных брать на себя высокий риск. Но каковы же были основные мотивы, которыми в свою очередь руководствовались эти люди? Рой считал, что ответ следует искать в духе интрапренерства: построенная на этом принципе работа привлекала людей уже тем, что ей сопутствовала динамичная и волнующая атмосфера. Доступность Джо Вилльямса для своих сотрудников и его большая заинтересованность в расширении операций путем «насаждения» духа интрапренерства способствовали тому, что компания, преодолев трудности начального этапа деятельности, вступила в пору благополучия и уверенности в будущем.

Открытие Джо Вилльямса заключалось в том, о чем уже начинали догадываться сотни руководителей в других компаниях: для того чтобы обеспечить обновление и рост компании, необходимо поддерживать и развивать в ней дух интрапренерства.

Это открытие претендует на то, чтобы стать движущей силой революционных изменений в американской системе менеджмента и экономического мышления. В большой организации всегда возникают проблемы, связанные с тем, что сама организация сдерживает развитие творчества и блокирует нововведения, особенно в тех областях, которые непосредственно не связаны с основной деятельностью компании. Даже если необходимость развития вспомогательных сфер деятельности осознана, то обычно проходит много времени между принятием решения и его воплощением в жизнь, к тому же самим решениям, как правило, не хватает гибкости. Последняя имеет большое значение для роста и диверсификации деятельности, поскольку большие, диверсифицированные корпорации зачастую более эффективны, чем мелкие фирмы, конкурирующие друг с другом на рынке. Эта внутренне присущая большой корпорации скоординированность действий может быть более эффективной, чем взаимодействие, которое достигается благодаря работе рыночных механизмов1.

Преодолеть барьеры на пути гибкого роста и диверсификации отчасти удается благодаря развитию духа предпринимательства внутри существующей организации, иначе говоря, интрапренерства. В этой главе мы рассмотрим причины развития интрапре-нерства, проанализируем влияние, оказываемое на него различными корпоративными культурами, обрисуем благоприятную для него среду, попытаемся дать характеристику интрапренера и обсудим методы внедрения интрапренерства в организации.