УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ В ТУРИЗМЕ

Объединение гостиниц и отелей

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами па данном сегменте рынка.

Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

В России также получила широкое распространение практика создания совместных предприятий (гостиницы: «Рэдиссон Славянская-, «Балчуг Кемпински», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас» п др.). В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау, и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля.

Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма сводится примерно к следующему: имеется два или более инвестора- собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговьга договор либо иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является грстиничная компания-владелец торговой марки.

Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой», «Аэростар» и др. когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшую жизнедеятельность. В настоящее время ситуация изменилась, Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участие в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. Приобретение известной торговой марки в настоящее время наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций, как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления.

Гостиницы, входящие в международные гостиничные цепи, ограничены в создании своей уникальности, так как:

-          гостиничный продукт Приобретает усредненный характер из-за необходимости удовлетворения широкого круга потребителей;

-          находясь в цепочке, гостиницы стремятся к единообразию со

всеми отелями данной цепи (повторения положительного'опыта и имиджа);

-          стандартизация гостиничного продукта упрощает процесс подготовки персонала, контроль за качеством услуг и псе управление гостиницей в целом.

В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Однако сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве. При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницы с большим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциума в том, что его члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит -в международные консорциумы: «Art Hotel» в консорциум «Best Western Hotels»; «Аэростар» . в консорциум «Supranational Hotels».

Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать" качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное - соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение туристских организаций может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов", не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее, их своих членов в случае грубых нарушений корпоративных норм. К примеру, только завтрак, подаваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации The Leading Hotels of the World, оценивается no 117 параметрам. Инспекции ассоциации по проверке качества обслуживания в гостиницах проводятся один раз в 1-2 года инкогнито. Данные проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают 3-5 гостиниц [6]. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки.

Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса (членский взнос в ассоциации «The Leading Hotels of the World»- составляет в среднем 25-55 тыс. дол. США в год). Так, мировую гостиничную ассоциацию «The Leading Hotels of the World» объединяет 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре российских отеля: «Националь», «Балчуг Кемшш-ски», «Астория», «Гранд Европа»

Однако, несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор пока нет ни одной национальной гостиничной цепи, хотя имеется богатый опыт управления в условиях централизованной экономики. Те объединения, которые существуют в России в настоящее время (ГАО «Москва» и «Best Eastern Hotels» (ВЕН)), правильнее называть консорциумами или «добровольными гостиничными цепями». Так, в настоящее время в ВЕН входит 280 гостиниц России и СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят "взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность, паблик рилэйшн. Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, отель (не ниже 3 звезд) передает право ВЕН представлять свои интересы в системах резервирования (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) и предоставляет клиентам ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки, или должен внести оплату (в размере стоимости десяти одноместных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в ВЕН - это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д.

Таким образом, стратегический союз представляет собой объединение усилий нескольких компаний но совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведение совместного маркетинга, научно- исследовательских работ и финансовых вложений [16]. Основной мотив такого объединения заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала бы приобретение

продукции в другой. В сущности, стратегические союзы позволяют организациям индустрии туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг. В рамках стратегических союзов продукция одной компании открывает возможность другой выйти на рынок и путем разделения финансового риска помогает им уйти от банкротства при неблагоприятном спросе.

Сравнение двух направлений глобализации экономики показывает, что данные организационные формы имеют целый ряд преимуществ, которые позволяют туристским организациям повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в «экологически чистое» туристское производство, выявлять существующие ниши туристского рынка, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей. Анализ позволяет сделать вывод, что стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществления координации международной деятельности менее' сложно управляемые организационные структуры.

В целом теоретические аспекты развития стратегических союзов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является небольшая длительность их существования и неясность результатов деятельности большинства альянсов.

Возможно выделить следующие варианты развития стратегических союзов:

кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. к слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических союзов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации;

кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами;

стратегические союзы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм- партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.

Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.

Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание, а сильные - для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Кроме того, для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических союзов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции:

проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм и гостиниц. Так, авиакомпания «Air France» основала туристскую фирму «SOTAR». Бельгийская авиакомпания «Sabena» организовала туристское предприятие «Transair international», а швейцарская «Swissair» создала туроператорскую фирму «Kuoni». Авиационная корпорация «Lufthansa» является одним из собственников гостиничной цепи «Kempinsky». Гостиничная цепь «Inter-Continental» была основана авиакомпанией «Pan American», а в настоящее время принадлежит авиакомпании «Delta Air Lines».

Государственная железнодорожная компания Франции «SNSF» имеет туроператорскую фирму «Vacans 2 0 00», входящую в число 13 крупнейших турфирм Франции, на долю которых приходится 5 0% туристского рынка страны. Голландский туристский консорциум «HINT» был основан авиакомпанией <sKLM», морским концерном «NSU» и голландской железнодорожной компанией. В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир аэрофлота»; создание многопрофильных отраслевых концернов, что предоставляет возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения организациям туристской индустрии. В туризм устремляют капиталы нефтяные компании, например «AGIP»; торговые фирмы, являющиеся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли, такие, как «Neckermann», «Kaufhof», «Hertie».

Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже туристского продукта, располагая их в своих универмагах;

приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания «Club Medi-terranee» (Club Med) имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 3 5 странах мира;

участие в туристской индустрии финансовых структур. Во Франции банк Ротшильда финансирует деятельность туроператоpa «Club Meditenanee», в Нидерландах «RABO Bank» занимается туристскими операциями, в России страховая группа «Спасские ворота» основала туристскую компанию «Спасские ворота - Тур» Вышеперечисленные компании оперируют на мировом рынке, стремятся к планированию и контролю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают стратегию развития своей компании, организационную структуру управления, принимают решения об инвестиции средств, совершенствуют работу персонала, используют ресурсы в тех местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного роста, и возможности извлечения прибыли

Глобальные объединения и стратегические союзы становятся сетью каналов, через которые в мировом масштабе осуществляется обмен капиталом, технологиями, управленческим персоналом Российские туристские организации не должны ограничиваться использованием какой-либо -одной из организационных форм кооперации и интеграции туристской деятельности Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, применять в сочетании различные организационные формы

Литература

1.         Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг - 2 000. // Отель. 2001. № 9.

2.         Азар В. Мировые гостиничные цепи в последней четверти XX века. //Турбизнес. 2000. № 4.

3.         Бизнес в связке. // Турбизнес. 2001. № 14.

4.         Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. - М.: Дело ЛТД, 1994.

5.         Борисова Е., Шугаев М. Это странное слово франшиза // Турбизнес. 2 000. № 12.

6.         Имя имеет значение// Турбизнес. - 2001. № 13.

7.         Иностранные капиталовложения: мировая практика и национальные проблемы. - М., 1994.

8.         Как инвестировать за рубежом? - М.: МП «Норма», 1991.

9.         Калашников И., Ермошкии В. Игры по крупному // Турбизнес. 2001. № 9.

10.       Маринин М.М. Какие нужны меры по защите отечественного турбизнеса? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 1998. № 2.

11_. Международные связи в системе транснационального бизнеса. - M.s 1994.

12.       Подводные камни франчайзинга // Турбизнес. - 2001. М 14.

13.       Покровский А.И., Филанд К. Перестройка рыночных структур на Западе и на Востоке. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1993.

14.       Портер М. Международная конкуренция. — М.: МО, 1993.

15.       Простаков И. Международные гостиничные цепочки: характеристики и особенности их деятельности в Италии. // Вестник РАТА. 2 000. № 10.

16.       Чернышев А.В., Лесник А.Л. Гостиничная индустрия: в новых условиях. // Пять звезд, .1999. № 4.

17.       Энджел Дж,( Удалов Ф.Е., Суходоева Л.Ф., Волков Ю.С. На пути к маркетингу. - Нижний Новгород, 1993.