Выбор стратегии развития компании

Стратегический анализ развития компании

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании.

К инструментам стратегического анализа относятся:

•          формальные модели и количественные методы, наиболее широко применявшиеся в 70-80-е годы компаниями развитых стран;

•          самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной компании, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1)        сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, создаваемых деловой средой, анализ разрыва между ними;

2)        анализ возможных вариантов будущего состояния фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Конкретное применение анализа разрыва означает:

•          определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

•          выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния деловой среды и предполагаемого ее будущего состояния (через 3 или 5 лет);

•          определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

•          установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

•          разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ анализа разрыва - определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по восполнению разрыва в 5%. Это можно произвести несколькими способами, например:

•          за счет роста производительности, обеспечивающей "достижение желаемых 20%;

•          за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

•          путем упования на улучшение ситуации в соответствии с одним из лозунгов планирования: «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

• преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

•          обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

•          эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке как стратегический императив оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможность для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.