Вся электронная библиотека >>>

 Организационное поведение  >>

 

Менеджмент

Организационное поведение и управление персоналом


Раздел: Экономика

 

4.5. Системное представление о стиле руководства

 

Говорить о стилях руководства (сложившихся особенностях реализации властно-распорядительных функций), давать и сравнивать их этические характеристики было бы неправомерно, поскольку стиль должен быть адекватным особенностям организации как большой и сложной системы, ее состоянию и перспективам развития, особенностям ее персонала. С позиций системного подхода, лидер должен хорошо знать руководимую им систему, адекватно оценивать ее текущее состояние, достаточно четко представлять ее будущий облик и уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность этого перехода. Организационные решения превращаются в реальности организации только в той мере, в какой они могут опираться на добровольную поддержку работников, превращающих эти решения в практику повседневной жизни. Этическую нагрузку в данном случае несет слово «добровольная»: обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей всеми членами организации — залог создания продуктивной команды и достижения успеха лидером и организацией.

В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания, повысить профессионализм руководителя. Обратим внимание на некоторые из них *.

 

*См.: Мескон М. Х и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 490-510.

 

В нашей стране наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль может быть авторитарным, демократическим или либеральным (попустительским).

Теория Дугласа МакГрегора выделяет стиль Х и стиль У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

• для стиля Х характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль;

• руководитель стиля У исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения; способность к творчеству присуща очень многим людям, и задача руководителя — использовать эти способности.

 


 

Известна теория Ренсиса Лайкерта (Ликерта), выделяющего 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный (основанный на участии).

Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях», как это показано на рис. 4.6.

 

Заслуживает внимание подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:

• стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации;

• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;

• стиль консультативный К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;

• консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;

• стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

Американские ученые Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:

1) наличие или отсутствие явно предпочтительного решения,

2) наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации,

3) степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение),

4) отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных),

5) прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем,

6) степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели,

7) возможность развития конфликтной ситуации в связи, с обсуждением

и принятием того или иного варианта решения.

Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных условий, прежде чем «принимать решение относительно организации и методов принятия решения». К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, увязывающих стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою очередь, связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Неоднозначность понятия «стиль руководства», его вариантность, необходимость проявления гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцберга: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10 управленческих ролей:

• межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;

• информационные: приемник информации, распространитель информации, представитель организации;

• роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от него зависит развитие организации), устраняющий нарушения (регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволяет говорить о руководителе как о «синтетическом актере».

Большую социально-экономическую систему как живой организм трудно смоделировать, описать, а ее поведение точно спрогнозировать. В силу уникальности систем и обстоятельств принципиально невозможно абстрактно рекомендовать применение того или иного стиля руководства. В некоторых условиях самый, казалось бы, одиозный стиль — авторитарный — является оптимальным. Основной нравственный императив руководителя — понимание своей ответственности перед людьми и стремление обеспечить их благосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этого свою организацию и ее возможности. При этом не следует отделять стремление к благу своего коллектива от стремления к благу общества в целом. Это единство определяет необходимость производить то, что нужно обществу, воспринимая свою организацию как коллективный член сообщества.

Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На основе этого можно сделать вывод: у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с общением. В неоднократно упоминавшейся работе М.Х. Мескона и др. «Основы менеджмента» на стр. 44 приводится такое распределение времени руководителя: 59% — запланированные заседания и встречи, 22% — работа с бумагами (документ — средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланированные встречи, 6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмотры объектов. На руководителе-лидере лежит обязанность прогнозирования состояния подчиненной ему организации и стратегическое управление (по целям, по отклонениям и т. п.). На него приходится и значительная доля оперативного управления. Однако объем этих работ зависит от его умения организовать свой труд и труд своей команды и от качества персонала фирмы.

Приведем один из многих известных приемов улучшения организации труда руководителя — метод ранжирования работ *. Он заключается в рассмотрении плана работ на предстоящий период, обычно день, и распределение их по рангам:

1) самая важная и срочная работа, с выполнения которой следует начинать рабочий день и не приступать к другим работам, пока не будет завершена первая в списке срочных и важных;

2) важные, но менее срочные работы, по ним можно установить срок исполнения и /или поручить подчиненным;

3) работы срочные, но не важные, их следует поручить подчиненным;

4) работы не срочные и не важные, они вообще недостойны внимания и заслуживают отправки в корзину для мусора.

 

*Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках. — М.: Экономика, 1991. С. 99-108.

 

Этот подход базируется на исследованиях социолога В. Парето и известен как «Метод Эйзенхауэра». Выявлено, что задачи 1-го ранга занимают 15% времени руководителя, но дают 65% результатов для фирмы, а задачи уровня 3, отнимая 65% времени, дают всего 15% результатов.

В работе Л. Зайверта содержится целый ряд полезных рекомендаций по организации работы с посетителями, по рациональному ведению разговоров по телефону и т. д. Рекомендуется грамотное разделение труда между руководителем и его секретарем, делегирование полномочий, целью чего является экономия времени руководителя и выполнение им наиболее продуктивной части работы. Приведем на рис. 4.7 схему «Телефонного менеджмента», а на рис. 4.8 — схему «Посетительского менеджмента» .

 

Методологию рационального проведения совещаний, деловых бесед рассматривает достаточно большое количество авторов, среди которых, на наш взгляд, в первую очередь заслуживает внимания П. Мицич и его многократно издававшийся у нас и за рубежом труд «Как проводить деловые беседы» *.

 

*Например: Мицич П. Как проводить деловые беседы. — М.: Экономика, 1983.

 

Важнейший элемент труда руководителя — процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной, активной и интегрированной. О технологии принятия решений с применением интегрированной стратегии мы рассказали выше, в главе 3.

Задание: произвести отбор преемника руководителя *.

 

*Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «ИНТЕЛ — СИНТЕЗ». 1996. С. 178-179.

 

На обувной фабрике падают объемы производства, продукция фабрики неконкурентоспособна в сравнении с импортной продукцией, работники не получают зарплаты в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. В этих условиях старый директор фабрики, руководивший ею последние 15 лет, намечает кандидатуру преемника из числа работников фабрики, поскольку через 2 года твердо решил уйти на пенсию и заняться подсобным хозяйством — выращиванием гладиолусов. Выбор «в резерв» предстоит осуществить из трех кандидатов, основные данные о которых помещены в таблице. За оставшиеся 2 года предполагается повысить уровень подготовки преемника к должности руководителя фабрики по индивидуальному плану.

 

 

Наименование характеризую-щего параметра

 

Кандидат А

 

Кандидат Б

 

Кандидат В

 

Возраст

 

45

 

41

 

54

 

Пол

 

муж.

 

жен.

 

муж.

 

Образование

 

высшее, инженер-экономист

 

высшее, инженер-технолог

 

высшее, инженер—механик

 

Занимаемая должность

 

начальник отдела сбыта и снабжения (1 год)

 

главный технолог (5 лет)

 

главный инженер (11 лет)

 

Опыт работы

 

3 года — ген. директор ТОО «Горизонт» (установка металлических дверей); 15 лет — служба в ВС, экономист, нач. фин. части полка

 

1 год — зам. главного технолога; 3 года — нач. цеха; 3 года — инженер по снабжению; 3 года — инженер-технолог; (все — на фабрике)

 

4 года — главный инженер; 5 лет—нач. производства; 4 года — нач. цеха; 3 года — бригадир; 6 лет — токарь; (все —на заводе металлоконструкций)

 

Навыки коммуникации

 

хорошие

 

отличные

 

средние

 

Прилежание

 

хорошее

 

отличное

 

исключительное

 

Авторитет в коллективе

 

средний

 

высокий

 

высокий

 

Аналитические способности

 

хорошие

 

исключительные

 

хорошие

 

Настойчивость

 

исключительная

 

высокая

 

высокая

 

 

 

К содержанию книги:   Организационное поведение и управление персоналом

 

Смотрите также:

 

Исследование систем управления  Делопроизводство

 

  Организационное поведение.

Глава 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Динамику межличностных отношений изучает особая наука — социология организационного поведения. ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/199.htm

 

  Организация представляет собой сознательно координируемое ...

Следует различать теорию организации и организационное поведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части) является объектом анализа в теории ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/21.htm

 

  Теория административного поведения. Герберт Саймон в своих работах ...

Специально подчеркивается, что организационное поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать правилам, а не просчитывать последствия. ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/15.htm

 

  Предпринимательский стиль деятельности. Предприятие ...

Оценивая таким образом организационное поведение предприятия, можно выявить, по каким характеристикам надо менять стиль поведения. ...
bibliotekar.ru/hozyaystvennoe-pravo/12.htm

 

  Управление персоналом

В учебнике рассматриваются вопросы теории и практики управления персоналом,
имеющие важнейшее значение как для специалистов по управлению персоналом, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm

 

 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции управления персоналом

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий,
направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте
bibliotekar.ru/biznes-41/33.htm

 

  Управление персоналом. Эффективное общение как средство управления ...

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности
коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды коммуникаций:
bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm

 

  Управление персоналом. Менеджер по персоналу — профессионально ...

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера по персоналу
является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ...
bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm

 

  Управление персоналом. Руководитель в системе управления персоналом

Глава 3. Руководитель в системе управления персоналом. Для эффективного
осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту, руководителю,
bibliotekar.ru/biznes-33/12.htm

 

  Управление персоналом. Отбор персонала

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом.
В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/15.htm

 

  Управление персоналом. Развитие и профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по
управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. ...
bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm

 

  Управление персоналом. Планирование карьеры

Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в
организации. Различают два вида карьеры: — профессиональную; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/26.htm

 

  Управление персоналом. Руководителю, специалисту по управлению ...

Отличительной особенностью учебника И.А. Скопылатова и О.Ю. Ефремова «Управление
персоналом» является его психологичность, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/2.htm

 

  Управление персоналом. Методы поддержания работоспособности ...

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела} в оргструктуре
системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией ...
bibliotekar.ru/biznes-33/22.htm

 

  Управление персоналом.

В XIX в. американские менеджеры чаще всего практиковали авторитарные методы
управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна такая
www.bibliotekar.ru/menedzhment-2/87.htm

 

  управление персоналом.

Однако рассмотренные направления менеджмента еще не затрагивают его сердцевины —
управление персоналом. Правда, технико-экономические сферы менеджмента ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/222.htm

 

  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления
человеческими ... среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом.
bibliotekar.ru/biznes-40/176.htm

 

  ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом
позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие
bibliotekar.ru/biznes-40/178.htm

 

  УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Процесс ...

Отсюда возникает необходимость управления карьерой. ... т. е. процесс, а
субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с
bibliotekar.ru/biznes-41/36.htm