Вся электронная библиотека >>>

Организационное поведение  >>

 

Методы исследования трудовых процессов и рабочего времени

 

• хронометраж — применяется для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операции; различают непрерывный, выборочный и цикловой виды хронометража;

• фотография рабочего времени (ФРВ) — используется для установления структуры затрат рабочего времени (затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени); ФРВ по видам наблюдаемых объектов делятся на индивидуальные ФРВ, групповые (в частности, при бригадной форме организации труда), самофотографии, ФРВ оборудования, производственного процесса; методы ФРВ — непосредственные замеры времени, метод моментных наблюдений;

• фотохронометраж — применяется для одновременного установления структуры затрат рабочего времени и длительности отдельных операций.

О методах исследования трудовых элементов говорится еще в главе 5.

Технические средства исследования трудовых процессов и рабочего времени—секундомер, хроноскоп, кино-, телекамеры.  

Рабочие места классифицируются по профессиям, числу исполнителей, виду производства, типу производства, степени специализации, уровню механизации, количеству оборудования. Организация рабочих мест включает систему мероприятий по оснащению средствами производства, предметами труда и их размещение в определенном порядке (оснащение, планировка, порядок обслуживания РМ).

Организация обслуживания рабочих мест классифицируется по функциям (производственно-подготовительное, инструментальное, наладочное, контрольное, транспортно-складское, энергетическое, ремонтно-строительное, хозяйственно-бытовое, профилактическое), по степени централизации (централизованное, децентрализованное, смешанное), по форме (стандартное, планово-предупредительное, дежурное). Вид обслуживания зависит от типа производства, характера специализации, номенклатуры производимой продукции и других факторов. Принципы, закладываемые в основу выбора формы обслуживания рабочих мест: функциональность, плановость, комплексность, предупредительность, оперативность, высокое качество и надежность, экономичность.

Разделение и кооперация труда. Общественный труд предполагает общее, частное и единичное разделение труда. На предприятиях имеет место технологическое, функциональное и профессионально-квалификационное разделение труда. Совместный труд требует кооперации: межцеховой, внутрицеховой, внутриучастковой, внутрибригадной. 

 

 

Наиболее полное проявление кооперация труда находит в бригадной форме организации труда. Бригада — это первичное звено в системе управления и в то же время — первичная ячейка трудового коллектива. Этими особенностями, социально-производственной сущностью бригады определяется специфика организации труда в бригаде. Производственная бригада самостоятельно осуществляет производственный процесс и управление им в своей рабочей зоне, несет коллективную ответственность за результаты своей работы и осуществление возложенных на нее задач *. Комплексная бригада организуется из рабочих различных профессий для выполнения комплекса технологически разнородных, но взаимосвязанных работ, охватывающих полный цикл производства продукции или ее законченную часть. Специализированная бригада объединяет, как правило, рабочих одной профессии, занятых на однородных технологических операциях. Комплексные и специализированные бригады могут быть сменными, если все входящие в их состав рабочие работают в одну смену, или сквозными, если в них включены рабочие всех смен. В бригаде обычно присутствует и должен решаться весь комплекс проблем, связанных с групповыми процессами, в том числе проблемы формального руководства и лидерства, совместимости, сотрудничества, выявления, использования и развития индивидуального и группового потенциала и т. п.

 

 

Рассмотрим принципы организации совместного труда производственных рабочих по методу «уплотненной технологии», горизонтальных коммуникаций («тоётизм»).

Здесь уместно сказать несколько слов о принципах современного подхода к организации коллективного труда, к персоналу, следование которым обеспечило успех, процветание и конкурентоспособность передовым японским компаниям и некоторым западным фирмам, системно использовавшим японский опыт.

Отечественная практика управления по настоящее время находится, по существу, в плену тейлористско-фордистской парадигмы, провозглашающей принципы глубокого разделения и специализации труда, его унификации, преобладания административных, правовых и экономических методов управления над социально-психологическими. В разное время факторами эффективности и всеобщего процветания провозглашались электрификация, индустриализация, коллективизация, химизация, автоматизация, интенсификация, экономия ресурсов и другие организационно-экономические мероприятия. 

Такой подход подкреплялся и идеологией унифицированного образования и воспитания, причем не просто «нового человека», а массы «унифицированных людей», чему не препятствовало даже провозглашение необходимости «индивидуального подхода». Подавляющая часть современных руководителей впитала эту систему за многие годы учебы и работы и не имеет представления об иных подходах. Но то, что было эффективно (или, по крайней мере, выглядело естественно) в одной организационно-правовой и общественно-экономической среде, в новых условиях является тормозом, не способствует развитию.

Как было показано в 1 главе, начиная с 20-х годов, в странах с развитым рынком проводились исследования, выявляющие роль человека на производстве, причем не просто как одного из факторов, не просто как носителя «живого труда» и обладателя специфического товара «рабочая сила», а как уникальной личности, носителя многих и разнообразных свойств, качеств, потенциала, по-разному проявляющихся в разных условиях, в индивидуальном труде и в коллективе. Выяснилось, что результаты и индивидуального, и коллективного труда ,в решающей степени определяются отношением людей к труду. Оно определяет трудовое поведение, вклад в общее дело, развитие и конкурентоспособность предприятия. Оказалось, что именно качество рабочей силы является решающим условием в деле обеспечения жизнеспособности фирмы, что именно вложения в повышение качества рабочей силы окупаются наиболее полно в сравнении с затратами на материальные факторы.

Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным в данной области опыт крупных японских компаний, так называемый «японский феномен». Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, — то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм — в системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития.

То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход, получивший название «уплотненная технология» (в отличие от «поточной, тейлористской технологии») и являющийся, по мнению многих специалистов, перспективной основой организации производства в XXI веке. Примеры — совместное предприятие «НУММИ», детище «Дженерал Моторс» и «Тоёты» на американской земле, а также успехи японского менеджмента, достигнутые в немецкой автомобильной фирме «Порше».

Основные элементы этой организационной технологии, перспективной для нашей страны, требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, таковы:

• реализация концепции «шодзинка»: системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкая перестановка рабочих на производственной линии позволяет изменять такт потока (изменяя длину марштура рабочего и колчество обслуживаемых станков, см. рис. 3.2 и 3.3) в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно эти изменения — на предстоящий месяц), за счет рационального размещения станков, наличия достаточного производственного персонала — хорошо подготовленных рабочих — многостаночников, постоянной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения рабочих на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации;

• преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;

• система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами <<точно в срок» («канбан»);

• система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»);

• система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайсен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на усложнение их работы, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников;

• бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;

• ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление; 

• синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом;

• система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

 

Неслучайно здесь широко используется понятие «система» (хотя правильнее было бы говорить о «подсистемах»): дело в том, что эти элементы действительно проработаны глубоко, комплексно, обеспечены всеми видами ресурсов, взаимоувязаны, доведены до уровня технологических операций, постоянно совершенствуются и эффективно функционируют. Отработка системы «уплотненной технологии» и ее элементов проводилась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобиле- и судостроении, поэтому большой и сложной проблемой остается использование потенциала этого подхода в других сферах деятельности, на предприятиях другого размера, организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах. Здесь широкие возможности для реализации творческого потенциала специалистов с экономическим образованием, особенно в сочетании с фундаментальной подготовкой в области поведения и управления персоналом.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, то есть, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные задачи. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы, его развитие, степень удовлетворенности трудом, и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, ограниченная по функциям и возможностям система управления кадрами. Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач по сравнению с ролью организации, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом (УП).

Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих условиях на ведущих японских фирмах — второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Свою деятельность менеджер по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства — людьми, а поэтому «обогащать свою память» знаниями из области наук о человеке. Для него эти знания и навыки — решающие. Да и любому они необходимы для выбора подходящей сферы деятельности и определения путей своего развития, организации эффективного взаимодействия и общения, воспитания детей. Многие добились успеха только благодаря умению работать с людьми, манипулировать ими.

Проведем сравнение элементов развитых современных систем «вертикальной коммуникации» и «горизонтальной коммуникации» в табл.3.1*.

 

 

Таблица 3.1. Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникаций

Наименование фактора коммуникации		Коммуникации
		Вертикальные	Горизонтальные
Внешняя среда		стабильный, устойчивый спрос	Динамичный, «потребительский» спрос
Оперативное планирование и регулирование		жесткое централизованное	Гибкое, децентрализованное, «канбан»
Информационные потоки		через централизованные службы управления	По горизонтали, информационные потоки навстречу материальным
Реакция на глобальные шоки		через централизованные службы управления	По системе «канбан», за счет маневра рабочей силой
Реакция на локальные шоки		за счет цеховых запасов	за счет внутренних ресурсов цеха и «канбан»
Квалификация работников		узкая специализация, монофункциональность	Широкая специализация, многофункциональность, контекстуальные навыки
Обучение работников		в основном, быстрое, на рабочем месте	Все формы обучения, в т.ч. общее  образование, и ротация, в т.ч. между цехами
Произвол администрации		ограничен за счет четкой регламентации труда	не сказывается за счет отношений патернализма, причастности, управления по целям и др
факторы, определяющие отношение к труду		высокий(но узкий) профессионализм,чувство незаменимости, факторы обогащения труда, целевое управление, причастность, корпоративная этика, индивидуальный подход, гибкое стимулирование	ясность целей, творчество, причастность, факторы обогащения труда, прямые контакты с руководством, уважение и самоуважение, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера, патернализм организации
факторы эффективности	минимизация запасов при стабильности и жестком плане, максимизация использования оборудования, экономия за счет глубокого разделения труда(статическая эффективность)		гибкость производства, максимизация использования рабочей силы, экономия за счет вспомогательных рабочих, на хранении запасов, на администрации, а также факторы системы «канбан»
факторы неэффективности	Негибкость, «антишоковые запасы», потери на коммуникациях и переговорах		издержки при создании и поддержании системы
значение службы управления персоналом	Невелико, службы УП довольно слабы, функции, в основном, учетные		велико, службы УП сильны, их руководители — вторые лица корпорации, функции анализа, развития персонала
оборудование	ГАП, станки с ЧПУ, конвейерные линии, рабочие ячейки		универсальное оборудование малых серий на основе многофункциональных станков для поточных линий и агрегатных станков
режим труда и отдыха	двух—трех-сменный		двухсменный с большими межсменными перерывами (1-я смена — 8-17ч., 2-я — 21-6ч.)
подходы к организации труда	основа организации — рабочее место, бригада, участок, цех		то же, но как часть организации всего производства в целом

В крупных японских фирмах типа «Тоёты» в качестве элементов профессионализма определяются и развиваются так называемые «контекстуальные навыки», о чем мы говорили выше. Эти навыки приобретаются только в процессе работы на данной фирме, являются элементом группового потенциала, проявляются только в данной фирме, в специфике организации индивидуального и особенно группового труда на ней, в специфике трудовой группы (коллектива). Поэтому они высоко ценны только в контексте этой трудовой среды. Благодаря развитию контекстуальных навыков (настроенность на сотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива, самостоятельность в принятии решений, ответственность, обратная связь, обогащение труда, постоянное развитие) используется не только личный, но и групповой потенциал. У работника формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за собственную ценность для фирмы и группы. Желание поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а удовлетворенность трудом появится не скоро.

Как представляется, в советское время было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существовали организационные структуры и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным.

 

К содержанию книги:   Организационное поведение и управление персоналом

 

Смотрите также:

 

Исследование систем управления  Делопроизводство

 

  Организационное поведение.

Глава 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Динамику межличностных отношений изучает особая наука — социология организационного поведения. ... bibliotekar.ru/menedzhment-2/199.htm

 

  Организация представляет собой сознательно координируемое ...

Следует различать теорию организации и организационное поведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части) является объектом анализа в теории ... bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/21.htm

 

  Теория административного поведения. Герберт Саймон в своих работах ...

Специально подчеркивается, что организационное поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать правилам, а не просчитывать последствия. ... bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/15.htm

 

  Предпринимательский стиль деятельности. Предприятие ...

Оценивая таким образом организационное поведение предприятия, можно выявить, по каким характеристикам надо менять стиль поведения. ... bibliotekar.ru/hozyaystvennoe-pravo/12.htm

 

  Управление персоналом

В учебнике рассматриваются вопросы теории и практики управления персоналом, имеющие важнейшее значение как для специалистов по управлению персоналом, ... bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm

 

 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции управления персоналом

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте bibliotekar.ru/biznes-41/33.htm

 

  Управление персоналом. Эффективное общение как средство управления ...

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды коммуникаций: bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm

 

  Управление персоналом. Менеджер по персоналу — профессионально ...

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера по персоналу является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ... bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm

 

  Управление персоналом. Руководитель в системе управления персоналом

Глава 3. Руководитель в системе управления персоналом. Для эффективного осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту, руководителю, bibliotekar.ru/biznes-33/12.htm

 

  Управление персоналом. Отбор персонала

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; ... bibliotekar.ru/biznes-33/15.htm

 

  Управление персоналом. Развитие и профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. ... bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm

 

  Управление персоналом. Планирование карьеры

Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации. Различают два вида карьеры: — профессиональную; ... bibliotekar.ru/biznes-33/26.htm

 

  Управление персоналом. Руководителю, специалисту по управлению ...

Отличительной особенностью учебника И.А. Скопылатова и О.Ю. Ефремова «Управление персоналом» является его психологичность, ... bibliotekar.ru/biznes-33/2.htm

 

  Управление персоналом. Методы поддержания работоспособности ...

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела} в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией ... bibliotekar.ru/biznes-33/22.htm

 

  Управление персоналом.

В XIX в. американские менеджеры чаще всего практиковали авторитарные методы управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна такая www.bibliotekar.ru/menedzhment-2/87.htm

 

  управление персоналом.

Однако рассмотренные направления менеджмента еще не затрагивают его сердцевины — управление персоналом. Правда, технико-экономические сферы менеджмента ... bibliotekar.ru/menedzhment-2/222.htm

 

  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ... среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом. bibliotekar.ru/biznes-40/176.htm

 

  ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие bibliotekar.ru/biznes-40/178.htm

 

  УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Процесс ...

Отсюда возникает необходимость управления карьерой. ... т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с bibliotekar.ru/biznes-41/36.htm