Маркетинг

Введение в теорию маркетинга

Раздел: Экономика

Стратегическое планирование на уровне корпораций осуществляется с помощью таких наиболее распространенных моделей, как модель Бостонской консалтинговой группы (модель BCG), модель GE/McKinsey, модель Shell/DPM, модель Хофера—Шенделя, модель ADL/LC.

Модель Бостонской консалтинговой группы (сравнение темпов роста и доли рынка; модель BCG)

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "рост — доля", которая больше известна как модель BCG (BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group. Основателем компании был Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson)).

Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании "Бостон консалтинг груп").

В процессе изучения деятельности различных компаний, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности, были выявлены эмпирические данные о том, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10—30%.*

Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании перед другой.*

В результате проведенной работы с помощью статистических методов были выявлены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Таким образом, один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — был однозначно связан с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 г. подход BCG использовался в более 100 компаний. В конце 70-х годов уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30 лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке денежной наличности фирмы, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой области бизнеса, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.*

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Общий смысл модели BCG состоит в том, что на оси абсцисс показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 7-2). Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической (если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объемом производства, установленную экспериментальным путем BCG, то полученная функция будет иметь вид прямой линии). Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (см рис.7-2):

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная для бизнес-области на рынке;

Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: "звезды", "дойные коровы", "вопросительные знаки", "собаки". Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарк BCG".

"Звезды"

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерам и своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвращение последних.

"Дойные коровы"

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно "дойные коровы" — это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих случаях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в подобную бизнес-область требуется только необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме.

"Вопросительные знаки"

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако такие бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

"Собаки"

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении увеличения доли рынка обязательно встречает сопротивление доминирующих в этой отрасли конкурентов. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживаться на таких позициях.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2—3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то компании имеют в этой бизнес-области большие конкурентные преимущества по сравнению с данной.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый компанией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует компания, сужается, у компании появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, компания должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали в какое предприятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже действующего предприятия, т.е. вкладывать свой капитал в новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень ресурсоемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство компаний не могут поддерживать структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлении другими необходимыми ресурсами, такими, как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что компании истощат свои ресурсы и будут поглощены теми компаниями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологии (микроэлектронике, телекоммуникациях, аэрокосмической, биомолекулярной и др.).

Однако, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", компания ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, но при этом он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому компании с бизнес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" компании.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: «Если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес — "дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для вашей компании, то тогда такой бизнес надо продавать».*

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", отдается "вопросительным знакам", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "вопросительные знаки" или требующие значительных инвестиций, на которые в настоящее время компания не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае достижение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего компании) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемый доход не получен, то необходимо отказываться от подобной деятельности.

Модель BCG предполагает, что компания должна устанавливать цели, касающиеся желаемой доли рынка, на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели, относящиеся к способам завоевания и удержания своего рынка, — на стадии роста, а цели, касающиеся получения и распределения получаемого дохода, — только на стадии зрелости.*

Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели BCG, является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "вопросительных знаков" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

"звезды" должны стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

"вопросительные знаки" должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

"дойные коровы" должны стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

"собаки" должны довольствоваться своим положением либо сокращать или ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.

Ограниченность использования модели BCG состоит в том, что она строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа небесспорным. Прежде всего эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть, однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

• чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

• чем больше доля рынка, тем сильнее компания.

Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе модели BCG лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла отрасли поток денежной наличности достигает своей наибольшей величины тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости отрасли фирма с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на единицу продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой эту зависимость можно приложить к анализу связи между объемами производства и прибылью. И практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность фирмы в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.

Как первая модель стратегического анализа и планирования модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны и теоретиков, и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а следовательно, и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влдяние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Модель GE/McKinsey (сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности)

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами "Бостон консалтинг груп", стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но вместе с тем некоторым образом отличающиеся, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

Так, в начале 70-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией "Дженерал электрик" (General Electric) и консалтинговой фирмой "МакКинси и Ко." (McKinsey & Со.) и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 г. она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время, в середине 80-х годов, считалось, что примерно 36% компаний из списка "Форчун 1000" и 45% компаний из списка "Форчун 500" внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, используемую для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности корпорации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы, такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п., но и субъективные, характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название "модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении, например, название "матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций", или больше подчеркивать форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название "пузырьковая диаграмма".

Первоначально матрица была разработана в компании "Дженерал электрик" в качестве попытки решить проблему сравнительного анализа ее 43 по своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, так как с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по характеристикам. Путем количественной оценки субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое/решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако с помощью такой модели стало можно более точно упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде компании "Дженерал электрик" была распространена такая фраза: "Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось количественное позиционирование отдельных видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

Структуру модели GE/McKinsey характеризует то, что в центре ее внимания находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса корпорации ранжируются в качестве кандидатов на получение дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и фондоотдача, т.е. строго количественные параметры, но и такие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность, т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно.

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3 х 3 По осям Y и X выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке (или сильных сторон конкретного бизнеса корпорации). В отличие от матрицы BCG в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это делает данную модель более полной в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной, с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси Y, практически неподконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на них практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси X находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2 х 2, в модели GE/McKinsey размерность матрицы увеличена до 3 х 3. Это позволило не только проводить более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Ось Y и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка состоит из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, средний бизнес и сомнительный бизнес.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние, по сравнению с остальными, значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа "Победитель 1", характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием "Победитель 2" характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является прежде всего определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позицию "Победитель 3" занимают компании с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют "Проигравшим" Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и Y.

Дополнительные инвестиции корпорации в подобные виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и, массой прибыли компании отсутствует.

Для "Проигравшего 1" характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого сделать нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для "Проигравшего 2" характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Данная позиция не характеризуется сильными сторонами или возможностями. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Компания, очевидно, не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением.

Позиции " Проигравшего 3" определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций либо выходить из данного бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Если бизнес относится к "сомнительным" (верхний правый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный, с точки зрения состояния рынка, бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие компании в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если и первое и второе оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

"Средний бизнес" характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

'Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют "Производителями прибыли". В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 г. таких переменных осталось только 15. Шесть из 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось Y), а оставшиеся девять были сгруппированы по двум факторам — рыночная позиция и конкурентная мощь, для описания относительного преимущества компании на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие переменныеОсновное внимание в модели GE/McKinsey сосредоточено на балансировании инвестициями. Путем определения позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность компании в целом в ближайшем будущем.

Следует иметь в виду, что данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля корпорации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у компании при этом имеются определенные преимущества на рынке, и наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или компании на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной. Нейлор,* например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey:

"Победитель 1" — инвестировать;

"Победитель 2" — расти;

"Победитель 3" — расти;

"Сомнительный бизнес" — извлекать доход;

"Средний бизнес" — извлекать доход;

"Производитель прибыли" — извлекать доход;

"Проигравший 1" — извлекать доходы и сокращаться;

"Проигравший 2" — извлекать доход и сокращаться;

"Проигравший 3" — уходить из бизнеса.

Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, они не дают ответа на вопрос о том, как реализовать указанные стратегии. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к "Победителям", однажды перейдет в перегрузку этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к "Победителям", так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому если компания будет ориентироваться в основном на "Победителей", то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиции матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества компании в конкретной отрасли (ось X) определяются на основе сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса компании с его положением у конкурентов, хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес компании также в соответствии с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось Y) основывается на предположении, что она обязательно отражается на среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Модель Shell/DPM (сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности)

В 1975 г. британско-голландская химическая компания "Шелл" (Shell) разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название "матрица направленной политики" (DPM— Direct Policy Matrix).

Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредоточивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится компания "Шелл", а также в структурах большинства других крупных нефтяных компаний, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной матрицей BCG размерностью 2х2, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, является-двухфакторной матрицей размерностью 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый в матрице BCG.

В модели Shell/DPM по сравнений с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (cash flow), который, по-сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи от инвестиций (return of investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений в качестве критерия использовать эти два показателя одновременно.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования при помощи Shell/DPM.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально при использовании модели DPM компания "Шелл" больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов.*

Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики, с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании, с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPMявляется идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования модель DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 7-4). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Разбивка модели Shell/DPM на девять клеток (в виде матрицы 3 х 3) сделана не случайно. Каждая из девяти клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция "Лидер бизнеса"

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высоки; слабых сторон предприятия, а также очевидных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес пока отрасль продолжает расти для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; увеличить капиталовложения до уровня большего, чем может быть обеспечено за счет собственных активов; продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция "Стратегия роста"

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящихся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция "Стратегия генератора денежной наличности"

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Возможные стратегии: бизнес, занимающий эту позицию, является основным, источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция "Продолжение бизнеса с осторожностью"

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует, рынок растет медленно, также медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями при уверенности в том, что отдача будет скорой; постоянно проводить тщательный анализ экономического положения.

Позиция "Стратегия частичного свертывания"

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких сильных сторон и фактически никаких возможностей для развития у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая доля капитала в отрасли). Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, предлагаемой стратегией будет сворачивание данного вида бизнеса и превращение физических активов в денежную массу, которую следует использовать для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция "Удвоение объема производства или свертывание бизнеса"

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия — удвоение. В противном случае стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция "Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства"

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция "Стратегия свертывания бизнеса"

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку компания, занимающая эту позицию, в целом теряет деньги, необходимо все усилия направить на то, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы переменные, показанные в табл. 7-2, для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно инструктивной. Это значит, что ее можно использовать как в качестве модели для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, так и для определения возможных стратегий. Эти стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их. В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной при оценке изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

поток денежной наличности компании.

В первом случае оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от позиции удвоения объема производства или свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной наличности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса. Приведем краткую характеристику стадии такого движения.

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса — новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия — инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

При инвестировании позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия — продолжать инвестировать.

Стадия лидера бизнеса

При инвестировании позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок по-прежнему растет и средства инвестируются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают снижаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия — инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании, естественно, также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем принято решение о его свертывании.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. рис. 7-4, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиции компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвестиции в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Так, выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества. Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по-сути, соответствуют ошибкам и модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто слишком буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, поскольку считается, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект, и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее: выбор переменных для анализа очень условен, не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа; трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы; присвоение удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено; трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Модель Хофера—Шенделя (анализ эволюции рынка)

Вслед за моделями BCG и GE появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка. Человеком, предложившим данную модель, был Чарльз Хофер. Предлагая ее, он считал, что другие классические модели, в частности, BCG и GE, не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, т.е. для анализа бизнеса, который только начинает свой рост.

Хофер впервые представил эту модель в своей работе "Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий".* Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.**

До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегии. Модель Хофера—Шенделя опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

1) отделение определения целей от стратегического планирования;

2) разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;

3) включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

4) обязательное планирование нежелательных ситуаций;

5) исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятии из процесса стратегического планирования.

Основное внимание модель Хофера—Шенделя сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

1. Набор роста.

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Корпорации могут стремиться к достижению одного "идеального" набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на "молодые" и "зрелые" рынки.

В структуре модели по оси Y отображаются стадии развития рынка. Причем могут рассматриваться до пяти основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — насыщение, спад и застой

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию — худшая, или вытесняемая. Очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5 х 3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Рисунок 7.5 показывает такие обобщенные стратегии. Из рисунка можно видеть, что одна обобщенная стратегия накрывает область из нескольких ячеек матрицы.

Далее мы кратко охарактеризуем обобщенные стратегии рассматриваемой модели.

Стратегии увеличения доли на рынке

Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении рыночной доли соответствующего вида бизнеса. Реализация этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем по отрасли. Чтобы не отставать, необходимо будет увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно составлять 100—150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

Стратегии роста

Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии увеличения прибыли

На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и предельно использован потенциал синергетического эффекта. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов

Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обычно неосуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться на ней. Прежде чем принять решение сконцентрироваться на нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

Стратегии раскрутки или сдвига

Цель этих стратегий — как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию.

Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или неправильного осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у конкретного вида бизнеса есть четыре альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из них.

Стратегии ликвидации или отказа

Целью этой стратегии является получение как можно большей суммы денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке.

Стратегии ликвидации или отказа должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, уменьшение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей.Некоторые из этих переменных нуждаются в дополнительных пояснениях.

Преимущества основных расчетов

Основые расчеты порождают преимущества в связи с возникновением особых рыночных отношений. Например, отношений по поставкам таким всемирно известным компаниям, как ИБМ, "Дюпон" или "Марк энд Спэнсер". Преимущества основных расчетов возникают также тогда, когда клиент несет определенные обязательства или когда заключаются долгосрочные контракты. Бизнес может предполагать поставку изготовленных на заказ товаров или эксклюзивные права по отношению к клиенту, и это приведет к появлению указанных преимуществ.

Конкурентоспособность цен

Конкурентоспособность цен состоит в относительной привлекательности действующих цен с токи зрения покупателя по сравнению с ценами конкурентов, а также способность компании предложить цены, предусматривающие скидки, возврат переплаты, низкие проценты и др., которые в понимании покупателя более привлекательны, чем цены конкурентов.

Эффективность рекламных мероприятий

Под эффективностью рекламных мероприятий понимается степень воздействия рекламы и пропаганды бизнеса на объем продаж.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция — это степень контроля за всеми операциями стоимостной цепочки товара и их осуществление внутри фирмы или степень владения и контроля за бизнесом на разных стадиях технологического цикла — от получения сырья до владения предприятиями розничной торговли.

Большая масса добавленной стоимости связывается с потенциально более высокой прибылью. Прибыль на добавленную стоимость больше в тех компаниях, где выше технический уровень, уникальные или особенные продукты, высококвалифицированная рабочая сила. Добавленная стоимость может появляться на различных стадиях: производство сырья, промежуточное производство, сборка, распределение и розничная торговля, если, конечно, бизнес предполагает осуществление всех этих функций.

На каждой стадии стоимостной цепочки добавленная стоимость различна; она различна и для разных отраслей промышленности, для разных конкурентов в зависимости от длины цепочки, так как кто-то осуществляет розничную торговлю, а кто-то нет.

Имидж

В данном случае имеется в виду имидж в понимании конкурентов, покупателей, владельцев торговых точек в смысле стабильности бизнеса, качества продукта, известности торговой марки, качества операций или услуг, трудовых отношений, надежности функционирования и управления и вклада бизнеса в общество.

Стадия жизненного цикла

В этом случае имеется в виду стадия жизненного цикла соответствующего рынка. Стадия жизненного цикла может определяться по параметрам или оцениваться непосредственно. Для определения стадии жизненного цикла рынка в качестве отличительных параметров могут быть использованы следующие шесть переменных: темпы роста рынка; темпы технологических изменении продукта; темпы технологических изменении процесса; изменения в росте рынка; сегментация рынка и функциональное значение. При этом подразумевается, что развитие рынка характеризуется следующими стадиями:

1. Стадия развития — это начало роста рынка.

2. Стадия роста отождествляется с быстрым ростом рынка.

3. Стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит замедление темпов роста, но рост рынка продолжается.

4. Стадия зрелости — это рост, переходящий в застой.

5. Стадия спада отождествляется с отрицательным ростом.

Далее приводятся краткие пояснения, касающиеся сущности указанных ранее переменных.

Темпы технологического изменения продукта. Роль и значение технологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее изменения являются функциями общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, так как потребности потребителя еще малоизвестны. В стабильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедляется .

Темпы технологического изменения процесса производства. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенствует технологию производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса просто необходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях.

Сегментация рынка. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуждами, является весьма привлекательным, так как позволяет конкурентам получить такое преимущество, как дифференцированное ценообразование, и представить множество разновидностей одного и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конкурентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких, предпочитающих одну нишу.

Основная функциональная область. Функциональная область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть коммерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и разработки, техническое обеспечение, производство, маркетинг, распределение, финансы.

Модель Хофера—Шенделя предназначена прежде всего для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заметить, что Хофер и Шендель попытались приспособить ее и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса, но их попытку вряд ли можно признать успешной.

Эта модель является развитием интегративного подхода, применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней.

Модель может использоваться и для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, возможности для отрыва от конкурентов. На бизнес-уровне нужно обязательно учитывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конкурентную стратегию.

Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий:

1. Портфельные корпоративные стратегии.

2. Стратегии материально-технического обеспечения.

3. Политические стратегии корпорации.

Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель.

К сильным или средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью применяется термин "победитель", заимствованный из модели GE/McKinsey. Но он не подходит для средних по конкурентоспособности видов бизнеса в отраслях со средней привлекательностью.

Согласно модели Хофера—Шенделя, "победитель" представляет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это —производитель денежной массы.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных "победителей", по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся "победителей", у которых обычно существуют высокое отношение задолженности к доходу и низкий уровень выплаты дивидендов.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных "победителей" и немного так называемых формирующихся "победителей". У них низкое отношение задолженности к доходу и высокий уровень дивидендов.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся "победителей" и "победителей" на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых "победителей" и одновременно используя стабильных "победителей" для поддержки формирующихся.

Хофер и Шендель называют четыре возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает расширения областей инвестиций.

4. Бизнес-портфель с большим числом развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли от инвестиций.

Таблица 7-4 содержит описание некоторых характеристик шести основных обобщенных бизнес-стратегий модели Хофера — Шенделя.

Базовым теоретическим допущением модели Хофера — Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или, как говорят Хофер и Шендель, кривой развития рынка — товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно, развития, вытеснения и спада.

Обычно для этого требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае. Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне.

Одно из основных предположений модели Хофера — Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.

Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предлагается, что надо делать, но не указывается как.

Модель ADL/LC (анализ жизненного цикла отрасли)

Модель ADL/LC (аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой компании Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель; аббревиатура LC является сокращением Life Cycle (жизненный цикл)) была разработана известной в области управления консалтинговой компанией "Артур Д. Литтл". Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им, по возможности, мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/L С состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и конкурентное положение бизнеса внутри отрасли.

Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций — составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 7-6). Положение конкретного вида бизнеса указывается в матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса в матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер специфического выбора. Однако специфический выбор также является скорее общим стратегическим руководством.

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 такие стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель, согласно концепции модели ADL, имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3.Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA — the average weighted return on net assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее или заметное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Модель, ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра — показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций. По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х— конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что можно оказывать на них некоторое влияние при определенных условиях, например при позиционировании продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли (рис. 7-7).

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как результат осознания наличия некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя, Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а растут только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост

На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии Становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыль достигает предельно достижимого уровня и остается на этом уровне или начинает немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старение

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента товаров во многих аналогичных производствах. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности медленно уменьшается, все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом.

Ведущая позиция

Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная позиция

Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем у самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная позиция

Такой вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная позиция

В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном типе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая позиция

Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться своим видом бизнеса (он может быть слишком мелким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) либо ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Можно назвать еще одну позицию, которая не отображается на графике — нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственное возможное стратегическое решение для такого положения бизнеса, помимо деинвестиции — это попытка на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

По своей структуре модель ADL — это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса корпорации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса корпорации каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

3. Каждая клетка входит в определенную область естественного выбора, которая в свою очередь указывает возможности специфического выбора, а также ряд уточненных стратегий, которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два (или более) естественных выбора. Таким образом, позиция Сильная/Старение, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (см. рис. 7-6). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL.

Ведущая/Рождение

Это, вероятно но не обязательно, прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию "Полное сосредоточение на увеличении доли рынка — Быстрый рост" (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию "Удержание положения — Начало нового бизнеса" (Е, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая/Рост

Прибыльная позиция. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через стратегии "Удержание положения — Достижение лидерства в ценообразовании" (А, С, N, U, V, W) или "Удержание доли рынка — Защита положения" (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Прибыльная

Вероятно, но не обязательно, порождает чистый, положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через стратегии "Удержание положения —Достижение лидерства в ценообразовании" (А, С, N, U, V, W) или "Удержание доли рынка—Защита положения" (A, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Ведущая/Зрелость

Прибыльная позиция. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Удержание доли рынка — Рост вместе с производством" (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или "Удержание положения — Защита положения" (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Ведущая/Старение

Прибыльная позиция. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Удержание положения — Защита положения" (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Сильная/Рождение

Позиция может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Попытка улучшить положение — Старт" (Е, I, L) или "Полное стремление к получению доли — Быстрый рост" (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте быстро, как того требует рынок.

Сильная/Рост

Вероятно, прибыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Попытка улучшить положение — Достижение лидерства в ценообразовании" (А, С, N, U, V, W) или "Энергичное стремление к получению доли рынка — Быстрый рост (B, C, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.

Сильная/Зрелость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через стратегии "Удержание положения — Защита положения" (А, С, N, U, V, W) или "Удержание доли — Рост вместе с производством" (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) Реинвестируйте по мере необходимости.

Сильная/Старение

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через стратегии "Удержание положения — Защита положения" (А, С, N, U, V, W) или "Сохранение бизнеса" (D, Н, К, М, О, R,V, W). Избирательное развитие может быть осуществлено через стратегии "Удерживать — Держитесь за нишу" (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения.

Заметная/Рождение

Вероятно, неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Выборочное приобретение доли рынка — Сосредоточение", "Постепенно приобрести положение" или "Полное стремление к получению доли рынка — Быстрый рост" (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте избирательно.

Заметная/Рост

Минимально прибыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегии: "Попытка улучшить положение — Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке" (А, С, N, U, V, W). Избирательное развитие можно осуществить через стратегии "Выборочное стремление к получению доли рынка — Постепенная дифференциация". Избирательное инвестирование для улучшения положения.

Заметная/Зрелость

Умеренно прибыльная позиция, Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через стратегии "Надлежащая эксплуатация — Рост вместе с производством" (А, В, С, F, G, N, Р, Т, U). Избирательное развитие можно осуществить через стратегии "Найти свою нишу и защищать ее" (А, G, I, М, R, Т) или "Доказать жизнеспособность". Минимальное и/или избирательное реинвестирование.

Заметная/Старение

Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток наличности. Избирательное развитие можно осуществить через стратегии "Пожинайте плоды — Эксплуатация рыночной ниши" (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или "Удерживать - Удержать нишу" (С, D, N, Q, U) или "Поэтапный уход — Уход" (D, М, Q, R, W). Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная/Рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или избирательное развитие может быть осуществлено через стратегии "Выборочный поиск своего положения — Сосредоточение" (G, L, T) или "Доказать жизнеспособность". Инвестируйте очень избирательно.

Прочная/Рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или избирательное развитие может быть осуществлено через стратегию "Выборочный поиск своего положения — Сосредоточение, дифференциация" (G, L, Т). Или надо доказать жизнеспособность через стратегию "Стремительный поиск своей доли рынка — Захват" (D, Е, L, М, Р, Q, R). Избирательное инвестирование.

Прочная/Зрелость

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Избирательное развитие можно осуществить через стратегии "Найдите нишу и держитесь в ней — Удержать нишу" (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через стратегии "Поэтапный выход — Выход" (D, М, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Прочная/Старение

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через стратегии "Поэтапный уход—Уход" (D, М, Q, R, W) или "Отказ — Отказ" (X). Деинвестирование или отказ от инвестирования.

Слабая/Рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через стратегии "Догнать — Догнать" (D, Е, L, М, Р, Q, R). Если нет, то через стратегии "Выход — Выход" (D, М, Q, R, W) или "Выход — Отказ от инвестирования" (D, K,Q,R,S).

Слабая/Рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через стратегии "Сдвиг" (D, L, М, N, Q, R, V, W) или "Возобновление" (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход через стратегию: "Отказ" (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

Слабая/Зрелость

Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или фирма может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность через стратегии "Сдвиг" (D, L, М, N, Q, R, V, W) или "Обновление" (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход через стратегии "Поэтапный уход — Уход" (D, М, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.

Слабая/Старение

Неприбыльная позиция. Стратегия "Выход — Отказ" (X). Отказ от инвестиций.

Чтобы использовать модель DL, необходимо определить значение переменных, показанных Однако некоторые из них требуют дополнительного пояснения.

Общая конкурентоспособность

Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.

Отношение менеджмента к риску

При принятии решении по таким вопросам, как вхождение на новые рынки, внедрение новой продукции и т.д., менеджмент может идти на риск или избегать риска.

Стадия жизненного цикла

Здесь имеется в виду стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может оцениваться косвенно по ее параметрам или непосредственно. При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1) темпы роста рынка; 2) характеристики конкуренции; 3) приверженность покупателя торговой марке; 4) стабильность доли на рынке; 5) барьеры на входе; 6) широта ассортимента товаров; 7) развитие технологии.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также выбрать конкретные стратегии корпорации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и показателя RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам корпорации. Например, относительный вклад ячейки "объем продаж" корпорации будет вычислен следующим образом:

Сумма продаж от бизнеса в ячейке/Сумма продаж от бизнеса в портфеле.

Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.

О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.

RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса корпорации. Внутреннее перераспределение (в английском языке показатель внутреннего перераспределения называется internal deployment) — это показатель, который был специально разработан для использования его в модели ADL. Он измеряется процентной долей фондов корпорации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

В зависимости от характера процесса перераспределения денежной наличности корпорации могут: генерировать денежную наличность (показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100); потреблять денежную наличность (показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100); занимать нейтральную позицию (показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100); иметь отрицательное внутреннее перераспределение (сумма реинвестиций отрицательна).

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех корпорации относительно показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценки тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный показатель RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности. Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность следующим образом:

1. Генерирование потока наличности больше, или равно использованию потока наличности.

2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.

О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.

Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа. Но для того чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:

1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса.

2. Определить "специфический выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.

3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

а) желательная доля на рынке;

б) финансовые ресурсы для поддержки инвестиций;

в) ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее.

Подход предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные. Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают небольшое количество конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

В связи с тем, что модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и "к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке — новом или стареющем — они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, был открыт путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".

Ранее существовало мнение, что предприятия, имеющие определенный уровень ROI(return of investments — отдача капиталовложений), например 15%, обеспечивали цели корпорации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных в ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию.

Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 7-7. Преобладающие экономические и политические условия могут исказить картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному результату.

Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, так как они неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, поэтому причины снижения объема продаж должны детально изучаться.

Мнение, что фирмы не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.

Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки. Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию при такой перемене.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие, как автомобилестроение, крайне фрагментарны на стадии зарождения и концентрированы на стадии зрелости. Другие отрасли, такие, как производство банкоматов, вначале концентрированы, а затем становятся фрагментарными. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.