Вся электронная библиотека >>>

Экономика >>

 

Предпринимательский план

 

Необходимо наличие предпринимательского плана с подробно разработанными заданиями по инновационной политике. Самое важное это то, что план позволяет определить потребность в людских ресурсах, их качестве и квалификации. План только тогда превратится в эффективное руководство к инновационным действиям, когда для реализации начинаемого мероприятия будут выделены исполнители, обладающие необходимыми качествами, и в распоряжение которых будут представлены все нужные данные, инструменты и финансовые ресурсы, при этом должны быть четко обозначены сроки исполнения задания. Для того, чтобы придать существующему предприятию предпринимательский характер, его руководители должны первыми подумать о том, как самим сделать свою продукцию морально устаревшей, и не ждать, пока это сделают конкуренты.

Предпринимательская деятельность не может быть эффективной без подкрепления соответствующей методикой управления. При этом внимание работников управления должно быть устремлено на благоприятную возможность. Необходимо проводить два совещания по результатам производственно-хозяйственной деятельности: одно посвящается разбору недостатков и трудностей, а другое - обсуждению и анализу возникших благоприятных ситуаций. Кроме того, один раз в шесть месяцев следует проводить двухдневные совещания по управлению для руководителей подразделений, на которых заслушиваются и обсуждаются отчеты руководителей отличившихся подразделений. План отчета: пути достижения успеха; методы выявления благоприятных возможностей; сделанные выводы и планы текущей предпринимательской и инновационной деятельности. Также необходимо проведение заседаний или сессий, во время которых один из членов высшего руководства ведет дискуссию с младшим персоналом.

В процессе осуществления инновационной деятельности необходимо наличие обратной связи и контроля между результатами и ожиданиями, для этого необходимо определение тех участков, по которым работа продвигается наиболее успешно; выявление ограничивающий факторов, которые требуются для превращения результатов исследования в продукт или процесс.

Следующий этап - критический анализ всех инновационных действий. Здесь необходимо дать ответы на следующие вопросы: "Какое мероприятие требует в настоящее время дополнительных усилий?" , "Какие из мероприятий открыли новые возможности для предприятия?", "Какие из начинаний не оправдали надежд?", "Что в этой связи необходимо предпринять?, "Пришло ли время отказаться от них или, наооборот, теперь самое время удвоить наши усилия?".

 

Необходимо сравнение общей эффективности инновационных мероприятий с намеченными целями, достигнутыми показателями на рынке и результатами всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Необходимо быть лидером - признанным первопроходчиком и законодателем мод в какой-то области, но самое главное - быть впереди, а не плестись в хвосте. Борьба за лидирующее положение является своего рода лакмусовой бумажкой, по которой проверяются предпринимательские способности предприятия.

Для того, чтобы существующее предприятие стало способным к инновационной деятельности, оно должно иметь такую структуру, которая бы позволила вдохнуть в работников предпринимательский импульс. Должны быть созданы условия всемерного поощрения и надлежащего стимулирования предпринимательства.

Прежде всего следует обратить внимание на то, чтобы все новое создавалось отдельно от старого. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются провалом. Необходимо выделять работников, персонально ответственных за успех инновационных начинаний, проведение систематического анализа инновационных возможностей и идей. Обособление инновационного проекта с самого начала в отдельную структуру является лучшим, а может быть, и единственным способом, позволяющим спасти и развить идею, устремленную в будущее.

Поощрение работников, занимающихся реализацией инновационных идей, может осуществляться следующим образом: перспектива занять более высокую должность; участие в прибылях; возможность вернуться на прежнее место работы. Как скоро у предприятия сложится представление о том, что можно и должно ожидать от намечаемых инновационных мероприятий, оно сможет выработать необходимые регулирующие и контролирующие механизмы. Необходимо четкое определение круга ответственных лиц.

Кадровая политика в предпринимательском бизнесе не имеет каких-либо специфических черт. Можно с полным основанием заявить, что средние показатели людей, намечаемых для работы в качестве предпринимателей, ничем не отличаются от показателей, характеризующих управленцев и специалистов. В то же время следует иметь в виду и существование определенных ограничений. Во-первых, не следует смешивать предпринимательские структуры с управленческими. Не следует поручать решение инновационных задач людям, ответственным за управление, использование и оптимизацию того, что уже существует. Во-вторых, инновационные усилия, направленные на изменение сферы деятельности сложившегося предприятия, редко приносят успех. В-третьих, редко приносит желаемый успех присоединение к предприятию небольших предпринимательских подразделений (для успешной деятельности необходимо создание своих управленческих служб).

В инновационной экономике задача реализации разработанной и принятой к исполнению стратегии функционирования предприятия стоит перед всеми его структурными подразделениями, действующими как единое целое. В связи с этим руководству предприятия необходимо тщательно разработать организационную структуру, связанную с оптимальной и эффективной координацией функционирования всех подразделений предприятия.

В современной экономической литературе при рассмотрении проблем управления на уровне предприятия очень часто употребляют такую категорию как «менеджмент», который, в свою очередь подразделяется на генеральный менеджмент, менеджмент подразделения, процесс менеджмента. Поэтому при анализе процесса инновационного управления требуется рассмотрение специфических особенностей менеджмента на этих основных уровнях.

Генеральный менеджмент - это все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются ли они директорами или нет, которые осуществляют постановку задач и формирование политики предприятия, его стратегию и тактику, планирование и организацию, контроль и управление предприятием. Основными функциями генерального менеджмента выступают следующие.

Во-первых, непосредственно организационная функция, которая реализуется в процессе формирования наиболее оптимальной организационной структуры предприятия в соответствии с его стратегией. При этом стремятся к тому, чтобы каждый работник предприятия наибольшим образом отвечал предъявляемым к нему производственным требованиям.

Во-вторых, управление деятельностью предприятия, связанное с реализацией планов предприятия, трансформацией последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников предприятия с учетом фактора стимулирования качественного выполнения всеми работниками своих обязанностей. В инновационной экономике существенное значение приобретает проблема выбора наиболее оптимального стиля руководства, которое для разных предприятий, даже в рамках одной отрасли, может существенно различаться.

В-третьих, контроль за обеспечением эффективности функционирования каждого структурного подразделения предприятия. При этом система контроля должна быть нацелена на измерение качества и количества проделанной работы. Поэтому очень большое значение в аспекте реализации этой функции управления придается наличию эффективной обратной связи между получаемой в ходе работы предприятия информацией и ее соответствием плановым установкам, стандартам, нормам с целью выявления соответствующих отклонений, их анализа, исправления и предотвращения появления в будущем.

В-четвертых, координация или объединение в эффективно функционирующий организм разнородных структурных составляющих предприятия. При этом технически координация достигается соблюдением бюджета, проведением собраний, совещаний и т.д., которая, в свою очередь, немыслима без эффективно функционирующей системы связи внутри самого предприятия и со внешней окружающей его средой.

Менеджмент на уровне структурных составляющих реализуется в процессе постановки задач и целей на уровне подразделения в соответствии с целями и задачами всего предприятия: организация эффективного функционирования на уровне самого структурного подразделения, связанная с созданием определенной системы, распределением обязанностей и ответственности, урегулированием возникающих и предупреждением конфликтов; управление производственной деятельностью структурного подразделения по реализации намеченных плановых установок; координация производственных процессов в рамках структурных подразделений; организация эффективной системы связи между структурными подразделениями. Существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне структурной составляющей заключается в масштабах, пределах полномочий, горизонтах видения проблем предприятия, границах полномочий и ответственности, различной степени детализации.

Процесс менеджмента по своей методологической сущности заключается в осуществлении всех функций управления и может выполняться любым работником предприятия в соответствующих масштабах. При этом в инновационной экономике функции менеджмента выполняют не только работники управленческих служб, профессионально занимающихся этими процессами, но и каждый отдельный работник предприятия, и даже служащий, не работающий на данном предприятии.

Решающая роль в процессах управления на уровне предприятия принадлежит его руководителю, который должен уметь четко формулировать задачи трудового коллектива предприятия, конкретно понимать свою собственную роль в их реализации, выявлять разнообразные стимулы к эффективным самостоятельным действиям как структурных подразделений, так и отдельных работников, обладать способностью предвидения разнообразных препятствий и способов их преодоления, способен находить оптимальные решения в каждой конкретной ситуации.

В управленческой деятельности руководитель инновационного предприятия, на наш взгляд, должен руководствоваться следующими основными принципами, сформулированными А. Файолем. Полную и абсолютную ответственность за деятельность инновационного предприятия должен нести только один человек в лице его руководителя. Дело в том, что очень часто так называемая коллективная ответственность на самом деле является коллективной безответственностью, когда невозможно найти виновников тех или иных возникших негативных последствий в экономической деятельности предприятия. В то же время руководитель должен уметь эффективно делегировать определенную часть полномочий руководителя своим подчиненным, когда делегированные полномочия соответствуют уровню ответственности того работника, которому они делегируются. Дело в том, что если работник обладает определенными обязанностями, он должен иметь и соответствующие полномочия. Следует особо отметить, что для эффективной работы руководитель должен получать только ту информацию, которая выходит за рамки плановых установок и является исключительной. Причем информация может быть как положительной, связанной с улучшением, иногда довольно кардинальным, условий функционирования предприятия, так и отрицательной, несущей в себе угрозу эффективному функционированию или даже существованию предприятия. Также в рамках предприятия любой его работник должен иметь право и возможность высказать замечания или предложения любому руководителю.

*   Файоль А. Общее и промышленное управление. М.,1991.

 

В инновационной экономике руководителю предприятия недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, необходимо вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Поэтому в подобных условиях руководитель должен обладать знаниями принципов группового общения, а также действующих сил в рамках групп. При этом руководитель должен учитывать механизм воздействия группы на поведение отдельных индивидов и стимулировать положительное воздействие в аспекте реализации инновационного потенциала индивида, группы и предприятия.

Эффективную коллективную работу можно охарактеризовать следующими основными моментами: существенная увязка интересов, в результате чего отдельные члены группы подчиняют собственные интересы коллективным; совместное формулирование и восприятие цели; высокая степень координации действий; высокая степень адаптационной способности к изменяющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; эффективное использование каналов коммуникации как в рамках самого предприятия, так и вне его; эффективное использование собраний и совещаний; либеральная атмосфера в процессе обсуждения различных вопросов, возможность высказывания конструктивной критики.

Во многих организациях и предприятиях время от времени возникают различные напряженности, могущие привести к конфликту. Инновационному руководителю необходимо обладать знаниями и умением разрешения конфликтных ситуаций. Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности руководителя решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е гг. М. Фоллет в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того, чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, руководитель должен управлять ситуацией таким образом, чтобы это приводило к улучшению ситуации. При этом выделялись следующие основные методы разрешения конфликтных ситуаций, как правило возникающих между руководителем предприятия и работником: подавление, компромисс, интеграцию. Из них только интеграция действительно предполагает оптимальное решение возникающих проблем. Дело в том, что при подавлении руководство с помощью силы может нейтрализовать оппонента, вплоть до его увольнения. Компромисс выступает наиболее употребляемой формой разрешения конфликтов в рамках предприятия. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей необходимо, и торгуется до конца. Причем достигается при этом только временное соглашение, рассчитанное, как правило, на непродолжительный период времени и ведущее в дальнейшем к повторению конфликтной ситуации.

В случае интеграции конфликта происходит рассмотрение последнего в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для осуществления интеграции необходимо наличие единой системы ценностей у конфликтующих сторон, направленной на то, чтобы каждая сторона понимала другую. Одной из распространенных причин невозможности устранения конфликта является то обстоятельство, что стороны очень часто ведут речь о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. При этом руководитель придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Работник же, с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и В рассматривает как несущественные. Поэтому при интеграции опорные моменты разделяются и анализируются по отдельности и каждому аспекту придается определенный вес. При этом потребности, желания и надежды конфликтующих сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. После проведения конфликтного интеграционного анализа становится возможной желательная и целесообразная переоценка интересов конфликтующих сторон.

В процессе интеграции как способа разрешения конфликтных ситуаций возникают определенные сложности. В частности, интеграция предполагает образованность, восприимчивость, проницательность и изобретательность с обеих конфликтующих сторон. Кроме того, многие руководители обладают привычкой к решению споров путем преобладания, от которого бывает очень трудно избавиться. В этой связи также отмечаются культурные предрассудки и то, что многие руководители недостаточно обучены искусству современного инновационного мышления.

Рассматривая конфликты и основные способы их разрешения, следует отметить, что они (конфликты) приносят не только вред, но и пользу, выступая определенным проявлением отношений между руководителем и подчиненным. Эффективный руководитель не может и не должен избегать всех возникающих конфликтов, а должен стремиться к их разрешению в процессе интеграции. Поэтому конструктивная критика наряду с консультациями означает, что руководитель может извлечь выгоду, так же как и подчиненные, вместо того, чтобы получать убытки.

В настоящее время существует несколько основных подходов к управлению «классическим» предприятием, но ни одно из них не принято в полной мере. Эта проблема связана с тем, что общая теория руководства является спорной частью общей теории менеджмента, соответственно   многие   проблемы, являющиеся дискуссионными для «классического» предприятия, приобретают новый смысл и значение для предприятия, функционирующего в инновационных условиях.

Подход к управлению предприятием, классифицируемый как теория «особенностей», исходит из предположения, что все удачливые руководители являются носителями каких-либо отличительных (особенных) черт, которые являются основой достижения определенного успеха. Концепция «ситуации» исходит из того, что индивидуум, ощущающий себя лучшим для руководства в какой-либо ситуации, впоследствии выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, для проверки кандидатов на руководство необходимо ставить в различные нестандартные ситуации, и тот из них, кто в этих условиях становится признанным лидером, и может быть официально назначен на руководящий пост. «Смешанная теория» руководства является сочетанием основных положений двух предыдущих концепций.

Для анализа особенностей управления на инновационных предприятиях следует учитывать и то обстоятельство, что руководство можно определить как желание какого-либо индивида преобладать в какой-либо области человеческой деятельности, которая наиболее для него привлекательна, что в сочетании со способностями индивида, как врожденными, так и приобретенными, вселяет уверенность в последователей таким образом, что последние выполняют то, что от них требуется. В связи с этим руководство также как бы способствует убеждению людей сделать то, что они не сделали бы без внешнего воздействия, а только на основе собственной мотивации. При этом наиболее общепринятыми характеристиками руководителя определяют принятие ответственности, уверенность, решительность, прямоту, образованность. Причем часть этих навыков неотделима от наследственности руководителя, а часть - приобретается в процессе жизнедеятельности человека. К последней относят, как правило, организационные способности, принятие данного подхода другими индивидами на всех уровнях, энергичность, поощрение инициативы, делегирование полномочий, управление людьми, тактичность, самодисциплина.

В связи с рассмотрением проблем управления на инновационном предприятии важным является также использование подхода известного американского производственного психолога Р. Ликерта, который считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждое предприятие или организация должны эффективно использовать собственные человеческие активы или ресурсы. При этом наиболее эффективной формой выступает организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами.

Исходя из вышеназванного подхода все разнообразие системы руководства предприятием можно классифицировать следующим образом. Эксплуататорско-авторитарные системы, в которых решения навязываются подчиненным, мотивация осуществляется путем угроз, высшие уровни управления несут огромную ответственность, а низшие - практически никакой, кроме того, отмечается недостаточная коммуникабельность. Благожелательно-авторитарные системы, где руководство принимает форму снисходительной опеки среднего звена управления, мотивация осуществляется посредством вознаграждения, при этом низшие уровни не несут никакой ответственности, отмечается малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.

Следующую систему руководства определяют как консультативную, при которой руководство осуществляется начальниками, имеющими большую, но неполную веру в своих подчиненных, мотивация осуществляется как путем вознаграждения, так и за счет определенного подключения к руководству. При этом довольно значительная часть персонала, особенно на более высоких уровнях управления, испытывает ответственность за достижение целей предприятия, а также существуют определенные коммуникативные горизонтальные и вертикальные связи и определенный средний объем бригадной работы.

Выделяют также систему группового участия, когда руководители полностью доверяют своим подчиненным, мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, а персонал на всех уровнях ощущает реальную ответственность за достижение целей предприятия и решение соответствующих задач. Кроме того, существуют достаточно большое число коммуникативных связей и значительный объем местной бригадной работы. Данная система руководства в наибольшей степени соответствует инновационному типу предприятий. С целью построения системы группового участия необходимы следующие основные условия: мотивация к эффективной деятельности должна соответствовать современным принципам и методам, работники должны рассматриваться как люди, имеющие собственные потребности, желания и ценности, и их инновационный потенциал при этом должен возрастать, также должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы. В то же время следует отметить, что групповая работа не принижает, а, наоборот, повышает роль руководителя, о чем свидетельствует мировой и российский экономический опыт, когда успеха добиваются такие предприятия и организации, в которых инновационный руководитель опирается в своей деятельности на инновационные группы подчиненных.

Следующий подход к системам управления инновационными предприятиями может опираться на так называемую управленческую «сетку» Блэйка - Мутона, которая представляет собой попытку анализа руководителей исходя из допущения, что существует две основные области, являющиеся сферами особого внимания руководителя. Это люди и производство, что очень часто изображается в графическом виде, где по горизонтали отмечается первый показатель, а по вертикали - второй.

По управленческой «сетке» Блэйка - Мутона уточняется доля времени, уделяемого руководителем основным областям своей деятельности. Предлагается девять основных градаций по обеим осям, на которых девятка является наивысшей, и определяются следующие основные варианты систем управления. В области 1-1 находится так называемый обнищавший менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми, индифферентными работниками. В области 1-9 - «менеджмент кантри-клуба», когда производство считается несущественным и неопределяющим, а главным считаются хорошие взаимоотношения в коллективе. Область 5-5 является отражением ситуации среднего менеджмента с определенными заботами о производстве, но при котором никто не использует полностью свой потенциал. Область 9-1 - это стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях, известный как «менеджмент задач». В этом случае работники рассматриваются как определенная совокупная общность, аналогичная оборудованию, поэтому мало внимания обращается на мысли и чувства работников, испытываемых ими в отношении собственной трудовой деятельности. Область 9-9 характеризует бригадный менеджмент с высокой эффективностью, достигаемой благодаря согласованию и оптимальному взаимодействию людей и производственных задач (рис.15).

 

                                         Низкая                     Забота о производстве         Высокая

 

Рис.15. Управленческая «сетка» Блэйка – Мутона

 

В инновационной экономике забота о производстве в качестве одной из основных задач руководителя должна трансформироваться в заботу о нововведениях. Поэтому можно предложить трансформированную управленческую «сетку» Блэйка - Мутона, где по горизонтали будет находиться забота об инновациях, и в соответствии с этим методологическим подходом будет анализироваться существующая система управления на том или ином предприятии с целью повышения его инновационности функционирования и развития.

Следующим основным подходом к проблемам управления выступает так называемая таблица Реддина, расширяющая двумерную «сетку» Блэйка - Мутона за счет добавления третьего фактора - эффективности. Центральным положением в данном методологическом подходе является выделение восьми основных стилей менеджмента, которые возникают в результате возможных комбинаций трех анализируемых факторов: ориентации на задачи, ориентации на отношения и эффективности. Здесь ориентация на задачи выступает определенной степенью, при которой руководитель направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных для достижения целей, определяемых планированием, организацией и контролем. Ориентация на задачи - это та степень, при которой руководитель имеет персональные отношения по работе и характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных с учетом их чувств. Эффективность - это степень, при которой руководитель достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. В связи с этим выделяются: менее эффективные стили (миссионер, автократ, соглашатель и дезертир); более эффективные стили (прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ) (рис.16).

 

Рис. 16. Таблица Реддина

 

Применительно к инновационному предприятию следует рассмотреть приведенные выше основные стили управления. Администратором можно определить такого руководителя, который ориентируется на решение существующих задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений. Соглашатель - это такой руководитель, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в таких ситуациях, когда этого не требуется. Его недостаточная эффективность связана с тем, что он слаб в принятии различных решений, позволяя воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитающего минимизировать давление, нежели максимизировать производство в перспективе. Доброжелательный автократ как руководитель стремится к высокой степени ориентации на задачи и низкой степени ориентации на отношения в ситуациях, которые приемлют подобное поведение. Такой руководитель знает, чего хочет, и знает, как добиться целей, не вызывая у подчиненных обиды или негодования. Руководитель-автократ применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуациях, которые не отвечают таким требованиям поведения руководителя, и отсюда вытекает его меньшая управленческая эффективность. Как правило, это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих проблемах. Руководитель-прогрессист применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в таких ситуациях, когда как раз и требуется подобное поведение. Такой руководитель доверяет подчиненным и в первую очередь озабочен их развитием как личностей. Руководитель-миссионер обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой степенью ориентации в ситуациях, не отвечающих подобным требованиям. К руководителям подобного типа, как правило, относятся люди, стремящиеся к гармонии. Руководитель- бюрократ обладает невысокой степенью ориентации как на задачи, так и на отношения в тех ситуациях, которые адекватны подобному поведению. Такой руководитель, как правило, заинтересован в правилах и процедурах как таковых и стремится подобным образом контролировать ситуацию из соображений собственной выгоды. Руководитель-дезертир применяет низкую степень ориентации и на задачи, и на отношения в ситуациях, которые не приемлют подобного поведения.

В настоящее время как в России, так и во всем мире требуются руководители качественно нового типа - инновационные руководители. Подобное обстоятельство связано со следующими основными моментами. Современная экономическая и общественная жизнь, протекающая в бурной и во внешне непредсказуемой среде, где предприятиям и организациям приходится действовать в условиях резкого ускорения как самого научно-технического прогресса, так и темпов адаптации его достижений к повседневной деятельности, финансовые проблемы и кардинальные социальные изменения привели к значительному усложнению процессов принятия управленческого решения, повысили цену управленческих ошибок и подняли значимость управленческой интуиции и предвидения в инновационном аспекте.

В современной России созданы все условия для занятия бизнесом, если сравнивать с периодом административно-командного планирования. Все большее число людей в качестве символа успеха видят материальное благополучие. Также важным обстоятельством является и то, что большие массы людей в России не связывают проблемы повышения собственного материального благополучия с исполнительной и законодательной властями. Все это приводит в совокупности к тому, что вера в доброго царя трансформируется в веру в первого руководителя предприятия. Подобная ситуация обладает как негативными последствиями, порождая культ руководителя, так и положительными, когда весь коллектив объединяется вокруг инновационного лидера, способного оправдать их высокое доверие. Поэтому одной из основных проблем для российских предприятий является трансформация системы его управления от авторитарно-командного к более-менее инновационному, обладающему большим демократизмом.

В настоящее время в России, как и во всем мире, происходит кардинальная трансформация стереотипов управленческих ролей руководителей предприятий и организаций. В условиях расширения масштабов и частоты технологических, организационных и прочих нововведений преимуществами обладают такие предприятия, на которых их руководители способны быстрее других критически произвести оценку состояния дел, выявить просчеты экономической ситуации, преодолеть стереотипы эффективного в недалеком прошлом управления и создать новую управленческую систему, обладающую высокой адаптационной способностью.

В доинновационную эпоху руководитель должен был стремиться к предельной упорядоченности и регламентированности производственной и управленческой деятельности, стабильности и устойчивости деятельности как самого предприятия (организации), так и его структурных подразделений, опираться на аналитические приемы планирования и бюджетирования, контрольные цифры и полагаться в основном на административные методы в иерархических структурах. На основе подобного методологического подхода к процессу управления функционировало множество предприятий во всем мире, как правило крупных, занимавшихся удовлетворением потребностей в продукции достаточно однородного массового спроса. Данный подход соответствовал условиям массового производства, выражавшегося в концентрации производства, увеличении единичной мощности агрегатов и производственных линий в большом числе производственных процессов.

Многие руководители в условиях массового производства видели свою основную задачу в том, чтобы, один раз отладив систему управления, не нарушать и кардинально не менять ее в дальнейшем путем внедрения повсеместной упорядоченности, контролирования, отделения исполнительской деятельности от организаторской. В то же время по мере усложнения современных экономических систем, повышения их динамизма, вариантности принятия управленческих решений, ускорения темпов технологических и структурных сдвигов в современных экономических системах подобная парадигма управления перестала отвечать требованиям эффективности процессов управления.

В современных экономических системах все более актуальным становится категория «неопределенность», трактуемая в аспекте постоянной изменчивости условий, поведения, необходимости быстрой и гибкой переориентации производства и сбыта. В связи с этим практически невозможным становится всемерный учет всех мелочей управленческого процесса, а основная задача руководителя заключается в создании адаптивных, быстрореагирующих управленческих систем. Дело в том, что чисто административные методы управления обладают незначительной эффективностью в условиях, когда необходимо экспериментировать, искать, творить в условиях повышенной изменчивости окружающей среды, налаживать разнообразные экономические взаимосвязи с новыми партнерами.

Определенная часть российских руководителей все еще продолжает считать, что их инициатива сдерживается неэффективной государственной политикой и регулированием, а также что их экономические неудачи обусловлены политической нестабильностью. Это связано во многом с тем, что такие руководители не в состоянии признать собственную ответственность за решение проблем их предприятия или организации, а также за устаревшие методы, которые они используют.

Следует отметить, и об этом свидетельствует мировой и отечественный опыт, что нельзя слепо и механически копировать чужую практику. На предприятиях работники, и в первую очередь управленцы, должны испытывать потребность в изменениях, а также необходимость формирования собственной, ни на какую другую не похожую систему управления. Фирмы-лидеры не занимались слепым копированием успешных методов своих конкурентов, а строили новые системы управления на основе глубокого осмысления логики функционирования конкурентов, занимались систематическим анализом собственных успехов и неудач, разрабатывали собственные оригинальные методы и подходы к решению управленческих проблем. В управленческой практике последних лет отмечается процесс активной конвергенции самых различных моделей управления: американской, японской, немецкой, западноевропейской и т.д., что, в свою очередь, свидетельствует о процессах интернационализации современного менеджмента.

На российских предприятиях в современных условиях самое пристальное внимание следует уделять проблемам оптимального сочетания централизации и децентрализации управления и планирования, интеграции НИОКР и производства, формирования, поиска и завоевания новых рынков на основе новой продукции. Также требуется возрастание внимания к производственным и производственно-сбытовым структурным подразделениям, и, кроме того, к сокращению излишних управленческих звеньев при одновременном возрастании качества и роли контроля.

В российской экономике требуется наличие руководителей нового типа - лидеров, способных своей деятельностью объединять усилия и возможности работников, поощрять инициативу, преодолевать издержки управленческих механизмов и методов, гибко и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней сред предприятия или организации. Ведущие руководители-лидеры строят собственные управленческие системы на основе борьбы с излишним бюрократизмом, радикальной перестройки экономического механизма, широкого применения разнообразных нововведений, замене организационных структур, формирования и пропаганды новых ценностей в рамках своих предприятий или организаций и т.д.

Научно-технический прогресс способствует повышению эффективности современного производства, и на основе этого объективной потребностью выступают нововведения, связанные с проблемами взаимоотношений между работниками в рамках предприятия или организации. В этих условиях руководитель должен стремиться выслушивать своих коллег, одобрять их предложения, поддерживать таких же, как и он, энтузиастов, активно пропагандировать достижения наиболее отличившихся сотрудников, предпочитать нестандартные решения.

Становление новых, в том числе и инновационных предприятий и организаций, неразрывно связано с деятельностью лидеров, которые объединяли вокруг себя своих единомышленников. Практически все известные выдающиеся компании как в России, так и за границей были основаны яркими личностями. В условиях инновационной экономики деятельность руководителя-лидера, часто «плывущего против течения», направлена на реализацию новых комбинаций, проведение качественно новой работы, преодоление сопротивления консервативных сил, установление эффективного делового сотрудничества с необходимыми людьми. Руководитель-лидер все чаще выступает в роли своеобразного «социального архитектора», который изучает и создает неосязаемые элементы трудовой деятельности, приобретающие все большее значение, и к которым можно отнести поведение, ценности, нормы и т.д.

Особенность современного методологического подхода к руководителю состоит в том, что последний рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный субъект последовательных изменений на предприятии. В связи с этим требуется различать администрирование и лидерство. При администрировании сохраняется приверженность к сбалансированным конформистским решениям, в условиях когда последние обособлены и обезличены. При лидерстве роль руководителя проявляется в изменении настроений, формировании желаний и представлений и направлении развития предприятия или организации.

Руководителями-лидерами обозначаются руководители эффективных корпораций, которые успешно приспосабливаются к постоянно изменяющимся условиям. Анализ деятельности 90 руководителей ведущих западных корпораций позволил выделить следующие основные их характеристики: высокий профессионализм, способность вести за собой людей, вызывать доверие, «управлять вниманием», передавая свое видение будущего не в религиозном или мистическом смысле, а через восприятие результатов, целей деятельности. Они способны не только мечтать, но и переводить свои планы на понятный другим язык, могут действовать в условиях высокой неопределенности и риска.

Современные лидеры являются носителями нового инновационного экономического мышления, которое ориентировано на нововведения, на интеграцию усилий всех работников, на использование культурно-этических инструментов руководства. В то же время следует отметить, что наличие отдельных лидеров не в состоянии решить общую проблему перестройки предприятия или организации в соответствии с требованиями инновационной экономики. В этом аспекте необходима своего рода «критическая масса» носителей инновационного мышления, поэтому инновационный менеджмент не должен ограничиваться только уровнем высших руководителей. Вследствие этого широкое распространение получили интенсивное делегирование полномочий, распространение групповой работы, ориентация на нововведения и создание гибких организационных форм, всего того, для реализации чего нет необходимости обладать формальным статусом какого-либо руководителя. В то же время менеджеры-новаторы всегда открыты для любых новых идей - от коллег, подчиненных, клиентов. Кроме того, поведение, приоритеты, ценностные установки этих менеджеров создают для их окружения такую среду, где свободное высказывание идей и обмен мнениями становятся естественной формой рабочих взаимоотношений. Менеджеры-новаторы также всячески стремятся создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, готовы публично признать заслуги сотрудников.

В современных условиях инновационной экономики преимуществом пользуются такие предприятия или организации, на которых применяется технология «мягкого» осуществления трансформации управленческой и производственной деятельности. При этом руководитель стремится к созданию «управляемой автономии» отдельных структурных подразделений и «естественной диффузии», связанной с построением новой управленческой системы. Поэтому современный руководитель должен уметь таким образом формулировать общие цели и задачи предприятия или организации, чтобы они, с одной стороны, способствовали проявлению самостоятельности и инициативы менеджеров отдельных структурных подразделений, а с другой - ограничивали действие центробежных тенденций в рамках организационной структуры. Такой руководитель должен обладать способностями и знаниями делового прогнозирования, а также эффективного контроля исполнителей, стремясь к тому, чтобы планы и прогнозы были как можно более реалистичными. В инновационной экономике руководитель должен мыслить категориями нововведений и перспективного развития и уметь направлять действия своих подчиненных на эффективное делопроизводство, обеспечение функционирования предприятия.

Деятельность руководителя инновационного типа предъявляет свои специфические требования и к подчиненным. Последним требуются не только знания, опыт и умения, но и наличие качеств лидера, эффективного менеджера, значительно расширяющего свой кругозор. В России отмечается менее структурированная система управления предприятиями и организациями и поэтому, опираясь на руководителей-лидеров, можно рассчитывать на экономический рост и процветание экономики.

Опыт российских предприятий нового типа, успешно справляющихся с трудностями современного непростого периода, наглядно демонстрирует преимущества руководителей нового типа, основанного на принципах лидерства и инновационного управления, и данное направление на наш взгляд, является магистральным в современной науке управления.

 

К содержанию книги: Экономика - инновационные подходы

 

Смотрите также:

 

Экономика предприятия   Экономика предприятия (Сергеев)   Экономика для юристов 

 

Экономика (Булатов)   Экономика предприятия  Экономика и социология труда