Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

 

Бизнес. Учебное пособие

Экономика и бизнес


Раздел: Право, бизнес, финансы

 

Глава 6. Люди в бизнесе

 

Прочитав эту главу, вы сможете:

1.         Сказать, какие существуют способы коммуникаций между руководителем и подчиненными в коллективе.

2.         Назвать основные типы человеческих потребностей.

3.         Рассказать об основных формах оплаты труда.

4.         Описать различные стили руководства в фирме.

5.         Объяснить, что такое мотивация в бизнесе.

6.         Определить основные задачи и проблемы, стоящие перед лидером в коллективе.

 

6.1. Вам нужно научиться работать с людьми

В предыдущей главе мы говорили о деньгах. Однако было бы большой ошибкой думать, что солидный капитал и умение правильно им распорядиться — достаточные условия делового успеха. В бизнесе все начинается с людей и заканчивается людьми. Потребители и поставщики, продавцы и покупатели, начальники и подчиненные — все это люди, и среди них мы с вами.

Если вы решили заняться бизнесом или хотя бы попробовать, очень важно понять, что вам предстоит работать с людьми, в какой бы из перечисленных «ролей» вы ни выступили.

Настоящий успех в бизнесе приходит к тому, кто умеет окружать себя единомышленниками, создает свою «команду*. Каждый здравомыслящий и дальновидный предприниматель или менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме.

 Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: «Лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, и через пять лет мы сноаа достигнем того же уровня».

Где найти таких людей? Ответ очень прост — они рядом, в вашем ближайшем окружении. Это ваши друзья, родственниьи- знакомые. Конечно, среди них есть .ноли, с которыми вы ни при каких обстоятельствах не захотите иметь дела, и будете правы. И все'же ключ к успеху кроется не в каких-то исключительных качествах каж-joro из тех, с кем вы решите создавать «команду». Те, кто занимается или интере-:уется спортом, знает, что хорошая команда — это не просто несколько отличных иг-рэков, а нечто большее.

Чтобы работать с людьми, нужно уметь гго делать и кое-что знать о психологии человека. Как убедить людей действовать в ваших интересах? Что влияет на их поведение? Почему в одной фирме работники активны и энергичны, авдругой вялы, равнодушны и ждут не дождутся конца рабочего гня? Что может сделать руководитель, чтобы заинтересовать людей в работе?

Многие из вас еще не имеют делового опыта, зато у всех без исключения есть опыт общения с людьми. Попробуйте ответить на такие вопросы:

1.         Как вы думаете, хорошо ли вы разбираетесь в людях?

2.         Всегда ли вы точно знаете, чего хотят окружающие вас люди?

3.         Можете ли вы в каждом конкретном случае объяснить, почему люди поступают так, а не иначе?

4.         Имеет ли для вас значение то, что думают о вас окружающие?

5.         Часто ли бывает, что люди делают то, чего вы от них никак не ожидали?

6.         Когда вам что-то от людей нужно, часто ли вы наталкиваетесь на отказ?

Если вы уверенно отвечаете «да» на вопросы 1, 2, 3, 4 и «нет» на вопросы 5 и 6, можете поздравить себя — у вас есть задатки менеджера. Если же это не так, не унывайте. Помните, можно научиться разбираться в людях и находить к ним подход, завоевывать их доверие и управлять ими.

 

 

6.2. Почему люди ходят на работу?

На этот вопрос обычно отвечают так: «Чтобы заработать деньги», «так принято», <шривыкли». Все эти ответы верны, но только ли поэтому?

В самом начале книги мы говорили о потребностях. У каждого из нас есть основные, или материальные, потребности в еде, одежде, жилье. Пока у нас нет хотя бы минимума необходимых вещей, нам очень трудно думать о чем-нибудь другом.

Чего мы еще хотим в жизни? Хотим общаться с другими людьми, иметь друзей, семью, словом, принадлежать к какой-то группе. Даже самые замкнутые и необщительные люди имеют социальные потребности — это желание поговорить с кем-то, потребность в любви и уважении, потребность самому любить и уважать кого-то.

Если ваши материальные и социальные потребности постоянно удовлетворяются, то вам повезло — у вас есть все необходимое для жизни, и вы не одиноки. Значит ли это, что вы больше ничего не хотите?

 

 

Есть еще один тип потребностей: назовем их индивидуальными. Они еще больше

 различаются у разных людей (индивидуумов) , чем потребности первых двух типов. Одни, не колеблясь, берут на себя ответственность, другие избегают ее. Кому-то необходимо добиться определенного статуса (положения в коллективе и обществе) и признания окружающих, а кто-то живет исключительно для собственного удовольствия. Некоторых людей привлекает власть, других интересует только творчество.

Все три типа человеческих потребностей можно изобразить в виде пирамиды, в которой каждый следующий «этаж» опирается на предыдущий (см. 6.1).

ПроведитетакоЙ эксперимент. Расспросите своих знакомых и родственников, чем их привлекает работа, которую они выполняют. Проверьте, будут пи среди ответов такие:

—        Мне платят за нее хорошие деньги;

—        Я встречаюсь со многими интересными

людьми;

—        На своей работеу меня есть возможность проявить свои способности и фантазию;

—        Мне нравится быть в гуще событий;

 

—        Моя работа перспективна, через какое-то время я смогу стать руководителем;

—        Мое начальство ценит меня, я пользуюсь большим авторитетом;

—        Работа приносит мне большое удовлетворение.

Вы наверняка убедитесь в том, что в работе люди удовлетворяют все три типа своих потребностей — основные, социальные и индивидуальные, причем очень часто оказывается, что именно последние определяют наше отношение к ней.

 

6.3. Люди в коллективе

Большую часть своей жизни мы проводим среди людей, в коллективах (группах). Представьте себе свой обычный день. Много ли времени в течение дня вы бываете совсем одни?

Когда мы работаем или учимся, мы постоянно окружены людьми. Что отличает коллектив от простого скопления людей на улице или в вагоне метро?

♦          Во-первых, наличие общей цели, ради которой люди объединились в коллектив. У разных коллективов цели могут быть тоже самые разные, например у Кабинета министров, школьного класса или Общества любителей кошек.

♦          Во-вторых, наличие определенных правил и норм, по которым живет тот или иной коллектив. Эти правила и нормы определяют обязанности каждого члена коллектива и содержание его деятельности в зависимости от места или должности, которые он занимает.

♦          В-третьих, каждый коллектив имеет свою организационную структуру, которая определяет отношения подчиненности между людьми — они называются иерархией.

♦          В-четвертых, в каждом коллективе установлен тот или иной способ коммуникаций.

 

6.4. Коммуникации в коллективе

Вы уже встречались с понятием «коммуникации» в главе 4. Давайте теперь посмотрим, какие существуют способы коммуникаций в коллективе. На рисунке 6.2 изображена простейшая модель коммуникаций.

Назовем субъект А источником, а В — получателем сообщения.

Для чего вообще существуют коммуникация? С их помощью мы можем передавать и получать разные виды сообщений:

♦          Передавать и получать информацию (например, вы рассказываете знакомым о фильме, который посмотрели вчера).

♦          Объяснять и давать инструкции (например, вы объясняете, как при помощи калькулятора извлекать корни различных степеней).

♦          Побуждать кого-либо к действиям (например, вы приглашаете друзей прийти к вам на день рождения).

♦          Выражать свое отношение к чему-либо (удивление и гнев, радость и неодобрение).

Начальники и подчиненные

Представьте себе, что пять человек, изображенные на рисунке 6.3, — не просто знакомые, а начальник и подчиненные, например в отделе фирмы. Сообщения, которые они передают друг другу, связаны с бизнесом и той общей целью, которая стоит перед их коллективом. Начальник передает подчиненным устные и письменные распоряжения, дает необходимые пояснения и инструкции. Подчиненные передают «наверх* информациюосостояниидела, выполнении решений и проблемах, с которыми они столкнулись.

При первом способе коммуникаций (см.  б.За) сообщения и обратная связь движутся строго «по вертикали». Начальник передзет сообщения своему заместителю и теряет их из виду, то же самое можно сказать и о двух следующих уровнях. Если заместитель неправильно понял начальника и передал искаженное сообщение «вниз», можно с уверенностью сказать, что дело будет сделано неправильно. Но определить это сможет только сам начальник в результате обратной связи ло всей цепочке.

Второй способ (см. 6.36) мало чем отличается от первого. Каждый подчиненный «видит» только своего непосредственного начальника. Однако из-за того, что цепочка подчинения короче, ошибка может быть обнаружена и устранена быстрее.

При третьем способе ( б.Зв) все исполнители «видят» друг друга, коммуникации более развиты, однако левая и правая «группировки» почти не связаны между собой.

Четвертый способ коммуникаций (см.6.3 г) — пример предельно централизованной организационной структуры. Все идет через начальника, остальные члены коллехтива практически изолированы друг от друга. Сообщения передаются по назначению очень быстро, и вся деятельность жестко контролируется.

Пятый случай (см. 6.3 д) — пример «демократического» способа коммуникаций. Практически каждый здесь может быть руководителем, так как все на равных участвуют в выработке и получении сообщений. В таком коллективе решения принимаются довольно медленно, поскольку все его члены должны высказать свое мнение и договориться между собой.

Проблемы

Какие соображения должны приниматься во внимание при выборе того или иного способа коммуникаций?

Во-первых, время. Как быстро доходит сообщение от руководителя к непосредственному исполнителю? С какой скоростью действует обратная связь? Не «застревает» ли информация на промежуточных уровнях управления? Бывает ли так, что подчиненным приходится помногу часов или даже дней ждать, когда их примет и выслушает начальник? Во-вторых, надежность. Насколько велика вероятность того, что ошибка или нарушение останутся незамеченными довольно долго? Может ли так случиться, что из-за ошибки одного человека придется переделывать работу всей группы? Вся ли информация доходит по назначению? В-третьих, отношение членов коллектива к принятой в нем коммуникационной схеме. Удовлетворены ли ею люди? Может быть, их раздражает,

что *к начальнику невозможно пробиться», или они утомлены бесконечными рассмотрениями и согласованиями самых простых решений? Или им кажется, что начальник слишком жестко контролирует их, и они видят в этом недоверие с его стороны?

Все эти вопросы очень важны для нормальной жизни коллектива. Кто занимается решением подобных проблем? Такого че-ловека называют и менеджером, и начальником, и руководителем. Мы будем называть его также лидером — это слово означает особое положение человека по отношению к другим людям. Лидер — это и Председатель совета директоров акционерной компании, и капитан теплохода, и староста класса или студенческой группы. Проблеме лидерства в коллективе посвящен следующий параграф.

 

В любом коллективе лидер должен добиваться максимальной эффективности работы всех людей вместе и каждого в отдельности. Настоящий лидер постоянно задает себе вопрос: «Авселиясделалдлятого, чтобы работа была выполнена как можно лучше?» Такой руководитель склонен видеть причины промахов и неудач прежде всего в себе, и это очень важное качество лидера.

Многие люди, в том числе начальники, любят обвинять в своих неудачах других, ссыпаться на какие-то внешние силы и обстоятельства, придумывать массу отговорок: «Нам не хватило времени», «Иван Иванович нас подвел», «Слишком высокие налоги».

Конечно, это не значит, что в бизнесе можно добиться любой цели. Но настоящий лидер способен не сваливать все на помехи и препятствия, а предупреждать или устранять их и даже использовать в своих интересах, извлекая из них уроки для себя, чтобы в дальнейшем не повторять тех же ошибок.

  

6.5. Лидер в коллективе

Очень важно, кто будет лидером в коллективе, где вам придется работать. От лидера зависит очень многое — и настроение работников, и успех всего дела.

А если вы сами стремитесь в жизни к роли лидера, каким лидером вы хотели бы стать? Что будет входить в ваши обязанности? С какими проблемами вы столкнетесь?

Главная задача лидера любого коллектива — организовать работу так, чтобы достичь поставленных перед коллективом целей.

Иногда эти цели четко определены. Например, бригада строителей должна сдать дом к опреде-

 

Стили руководства

Как лидер управляет коллективом? Есть несколько способов поведения лидера по отношению к подчиненным — они называются стилями руководства.

Автократический стиль. Все решения лидера при таком стиле являются непререкаемыми. Лидер не обсуждает с подчиненными своих решений, а только отдает распоряжения и контролирует их выполнение.

Фирмы, в которых применяется этот стиль, обычно сильно централизованы, коммуникации между подчиненными почти отсутствуют (см. б.4 на с. 92).

 

Насколько хорош этот стиль? Члены коллектива, подчиняясь жесткому руководству, возможно, будут выполнять свои обязанности быстро и точно, но вряд ли станут проявлять инициативу или делиться с руководителем какими-то новыми идеями.

Разумеется, бывают моменты, когда достичь тех или иных целей можно, только используя автократический стиль. Если в здании фирмы пожар, вряд ли уместно созывать совещание и устраивать обмен мнениями. Кто-то должен взять ответственность на себя и принимать решения, раз этого требуют обстоятельства.

Бюрократический   стиль. Он похож на предыдущий, с той лишь разницей, что такие лидеры требуют от подчи-

ненных еще и казарменной дисциплины, неукоснительного соблюдения установленных правил. Лидеры этого типа обычно ревностно следят за «бумажной* стороной дела, иногда для них бумаги важнее, чем само дело.

Бюрократия — чрезвычайно опасная и заразная «болезнь» для бизнеса. Некоторые люди удивительно охотно подчиняются бюрократическому стилю: сочиняя различные бумаги, они думают, что заняты важным делом.

Этот стиль, как и автократический, применим в определенных случаях, например, по отношению к людям, которые обладают подходящим складом характера. Но лидер не должен увлекаться им, авторитет его нисколько не выиграет, если он будет по утрам стоять в дверях фирмы с секундомером в руках и фиксировать малейшее опоздание своих подчиненных.

Демократический стиль означает, что все члены коллектива имеют возможность участвовать в принятии решений (см. 6.5).

Такой характер отношений в коллективе помогает лидеру взглянуть на проблему с разных точек зрения. Подчиненные, имея право голоса, испытывают удовлетворение от своего вклада в общее дело и от того, что с их мнением считаются. В таких коллективах присутствует «дух команды» и люди обычно преданы своему делу. Однако это не означает, что лидер коллектива не играет никакой роли. Его задачей по-прежнему остается четкая постановка цели и умение направить инициативу своих подчиненных в "нужное русло.

Стиль, при котором используется индивидуальный подход. Работая в таком стиле, лидер воздействует на подчиненных, учитывая особенности личности каждого из них.

Например, кто-то не выносит никакого вмешательства в свои дела — руководитель может дать такому сотруднику задание и оставить его в покое. Другой требует повышенного внимания, и руководитель всячески опекает его. Третий тщеславен — ему жизненно необходимо признание его заслуг. Четвертого нужно как следует разозлить, чтобы он взялся за дело по-настоящему.

 

Все это — примеры индивидуального подхода в стиле руководства. Здесь для лидера важно не только то, что он делает и говорит, но и кому адресованы его задания г сообщения.

Самоустранение. При таком сстиле» руководства человек, формально занимающий место лидера, фактически ни во что не вмешивается и ни в чем не участвует. Он может подписывать бумаги, появляться на совещаниях, но реально такой руководитель почти не влияет на ход дела. Между тем оно как-то движется: либо члены коллектива предоставлены сами себе и действуют на свой страх и риск, либо в коллективе появляется неформальный лидер — человек, который действительно руководит работой н пользуется авторитетом у окружающих.

Неформальные лидеры могут появляться в коллективах с любым стилем руководства. Бывает, что такой «неформал» возглавляет оппозицию официальному лидеру; иногда же это просто обаятельный человек, душа общества. Примеры неформального лидерства наверняка встречались вам в жизни. Всегда ли, например, староста реальный лидер в классе?

Какой стиль руководства наиболее эф-

 

фективен в бизнесе? Универсальных рецептов нет. Хороший лидер использует все стили в зависимости от ситуации, а также с учетом личности подчиненного. Можно сказать, что хорош тот стиль, который срабатывает, и плох тот, что не приносит результата.

Авторитет

Чтобы управлять эффективно, лидеру необходимо завоевать авторитет у своих подчиненных. Почему один руководитель пользуется авторитетом, а другой нет, несмотря на все старания?

Если вы в своей жизни претендуете на роль лидера, нужно быть готовым к одной неприятной вещи. Люди всегда внутренне сопротивляются лидерству, а любой начальник вызывает инстинктивное недоверие у своих подчиненных. Даже самый уважаемый руко-водительдолженпомнить, что его поступки в любой момент могут быть подвергнуты сомнению. Значит, авторитет лидера зависитот того, насколько ему удастся уменьшить это инстинктивное недоверие.

К сожалению, лидерство — такая вещь, которой невозможно научиться только по учебнику. Но мы можем дать вам несколько советов-рекомендаций (они, как вы убедитесь, годятся не только для лидеров).

♦          Совет первый. Будьте самим собой. У каждого из нас есть свое собственное представление о себе, но есть и «имидж», который мы поддерживаем для окружающих. Лидер может и не пытаться обмануть своих подчиненных: они хорошо чувствуют, когда он разыгрывает перед ними какую-то роль, и это увеличивает их недоверие к нему. Чем естественнее лидер ведет себя с людьми, тем выше его авторитет.

♦          Совет второй. Не бойтесь произнести три слова: «Янезнаю». Многие руководители считают, что эти три слова непоправимо подорвут их авторитет. Чтобы этого не случилось, они идут на разные уловки, например говорят

первое, что придет в голову. Это — большое заблуждение. Одно из важных качеств хорошего лидера — быть уверенным в себе настолько, чтобы признать свою неосведомленность или ошибку и не бояться, что это пошатнет его авторитет.

♦          Совет третий. Ни в коем случае не давайте людям почувствовать, что вы их используете. Задача лидера — создать у своих подчиненных уверенность втом, что все они вместе делают общее дело, которое выгодно и интересно подчиненным не меньше, чем начальнику. Такая уверенность увеличивает у людей уважение к себе, а значит, и к своему лидеру.

♦          Совет четвертый. Держите дистанцию. Даже самый популярный лидер может потерять свой авторитет, если попытается быть одновременно и начальником, и приятелем. Ксожалению, эти две роли очень плохо сочетаются. Это не означает, конечно, что лидер не может дружески пообщаться с подчиненными, провести вместе время, повеселиться. Но при этом он никогда не должен забывать о профессиональных отношениях.

♦          Совет пятый. Сдерживайте свои эмоции. Не думайте, что для завоевания авторитета лидер должен превратиться в некий невозмутимый сфинкс (см. совет первый). Любой, даже самый опытный лидер — живой человек. Но авторитетного лидера отличает от прочих умение контролировать свои эмоции. Например, как бы ни был руководитель огорчен и рассержен плохой работой подчиненного, он не должен «налетать* на него в присутствии других работников; это унизительно для провинившегося, ау всех остальных рождает неприятное ощущение, что в любой момент каждый из них может подвергнуться такому же унижению.

Итак, в «арсенале» лидера есть разнообразные стили руководства и способы укре-

пить свой авторитет. Но настоящий лидер использует их не для собственного удовольствия, а для достижения целей, стоящих перед коллективом. Как сделать цели фирмы также и целями каждого члена коллектива? Что нужно, чтобы подчиненные стали не просто исполнителями, а единомышленниками лидера?

Для: этого лидер применяет еще одно средство эффективного менеджмента. Оно называется мотивацией, и это — предмет следующего параграфа.

 

6.6. Мотивация

Мотивация в бизнесе — это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно. Многие из вас сразу подумали о заработной плате, премиях и других денежных поощрениях. Действительно, деньги — один из самых важных мотивов в отношении человека к работе. Но понятие мотивации гораздо шире, чем просто оплата труда. Вспомните пирамиду потребностей. Кроме материальных, человеку нужно удовлетворять свои социальные и индивидуальные потребности. Так же и стимулы к работе можно разделить на три типа (см.  6.6).

Получая зарплату, мы удовлетворяем свои основные потребности. О том, какие существуют способы оплаты труда, мы поговорим отдельно, в следующем параграфе этой главы. А сейчас давайте рассмотрим общие принципы, на которых строится мотивация при эффективном менеджменте, независимо от того, какие потребности удовлетворяются в каждый конкретный момент.

 Вознаграждение

Когда мы делаем что-то, мы всегда ожидаем вознаграждения за свои усилия. Вознаграждением может служить не только плата за труд, но и похвала, одобрение, внимание окружающих, наконец, собственное удовлетворение от хорошо сделанного дела. Желание получить вознаграждение «заложено» в человеке, оно свойственно всем без исключения. Этот простой принцип — «делается то, что вознаграждается» считается одним из важнейших принципов менеджмента.

С помощью этого принципа можно многое объяснить в поведении людей, особенно когда дело касается работы. Посмотрите вокруг, и вы найдете немало примеров этому. Кассирша в магазинебыла груба с вами? Но никто не доплачивает ей за вежливость, и она явно не боится потерять свое место, даже если вы пожалуетесь на нее директору. Она «вознаграждает» себя по-своему, срывая усталость и раздражение на покупателях.

Конечно, есть люди, которые просто не умеют халтурить, быть грубыми и неаккуратными: они так устроены. Но как бы ни был добросовестен и исполнителен работник, рано или поздно он задает себе вопросы: «Зачем делать то-то и то-то, если в этом нет необходимости?» или «А что я буду с этого иметь?»

Последний вопрос напрямую связан с мотивацией. Люди хотят, чтобы их работу оценивали по достоинству, и это — главный стимул трудиться эффективно. Если такого стимула нет, человек начинает искать способы удовлетворить свою потребность в вознаграждении в другом месте: он может совсем уйти с этой работы, а может «отсиживать» положенные часы, приберегая свои

 силы для другой работы, которая больше его устраивает.

Итак, представьте себе лидера коллектива, который хочет так построить систему мотивации в своем коллективе, чтобы люди работали с полной отдачей, понимали и поддерживали друг друга. Прежде всего он задаст себе вопросы:

1.         Что нужно вознаграждать?

2.         Как вознаграждать?

Что вознаграждать?

♦ Мы говорим о бизнесе, а бизнес — всегда риск. Будем смотреть правде в глаза — мы все по возможности стараемся избегать риска. Мы боимся совершить ошибку, боимся неудач. Но уклонение от риска в бизнесе иногда еще более опасно, оно может даже скорее привести к неудаче, застою, наконец, это просто скучно. Лидер должен вознаграждать разумный риск, поддерживать в людях «вкус» к нему.

Один из основателей ныне очень преуспевающей фирмы по производству компьютеров, когда его спросили, как ему удалось добиться такого успеха, ответил: «Мы создали такую обстановку, при которой люди могут совершать ошибки и расти за счет этого».

Что такое разумный риск? Это способность четко определить цели, взвесить все плюсы и минусы, предусмотреть самый худший вариант и подумать, может ли фирма примириться с ним. Если же дело пойдет не так, как задумано, лучше «свернуть» его, пока потери не стали слишком велики.

♦ Почти в любом коллективе можно встретить независимых, инициативных и творчески мыслящих людей. У них всегда масса новых идей, которые могут показаться кому-то безумными. Плох тот руководитель, который «зажимает* своих подчиненных, боясь, что на их фоне его авторитет лидера побледнеет.

В истории бизнеса много примеров тому, как изобретатель оставался непонятым своим начальником, а потом его «сумасшедшие» идеи принесли ему мировую славу и громадный капитал. Такая история произошла, например, с изобретателем телефона, который работал в ~ банке.

Если в коллективе люди вялы и безынициативны, наверняка причина не в том, что лидеру не повезло с подчиненными. Скорее всего, здесь не вознаграждаются инициатива и новые идеи.

♦          Мы много говорили о целях; планах и

организации работы. Все это очень

важно для успеха. Но в какой-то мо

мент от разговоров и обсуждений нуж

но перейти крешительным действиям.

Многие люди, в том числе и руководители, способны неделями и месяцами рассматривать проблему со всех сторон, принимать решения, назначать ответственных — и ничего не делать. Не меньшее количество людей способны создавать видимость занятости, которая при ближайшем рассмотрении оказывается не имеющей отношения к настоящей работе.

Хороший лидер умеет распознавать таких «имитаторов» и вознаграждать работников не за показуху, а за решительные и результативные действия.

♦          Решительно — не значит слишком бы

стро. Слова «быстрее» и «лучше» далеко

не всегда имеют одинаковый смысл.

Представьте себе машиниста, который решил вести свой состав, увеличив скорость в 2 раза против той, которая была предусмотрена расписанием поездов.

То же самое можно сказать о словах

 

<пучше» и «больше*. Качество — одна из техвещей, значение которой понимают все, но которая далеко не всегда должным образом вознаграждается. Вознаграждая действительно хорошую работу, лидер не только помогает повысить престиж фирмы и увеличить количество потребителей. Качественная работа вызывает у самих сотрудников массу положительных эмоций: гордость, уверенность в себе и своих способностях. А ведь высокая самооценка для человека — мощный стимул.

♦          Вам наверняка приходилось попадать в коллективы или просто компании, где вы чувствовали себя чужим. Если то же самое происходит с человеком на работе, он никогда не сможет проявить себя по-настоящему. И здесь очень многое зависит от лидера. Если в своем коллективе человек находит понимание и сочувствие, если к его мнению прислушиваются, а его успехи не остаются незамеченными, он начинает чувствовать себя на своем месте. Что вознаграждает руководитель, который ведет себя так по отношению к своим подчиненным? Очень многое: ответственность, заинтересованность и преданность коллективу. И это важно для успеха фирмы.

♦          Коллективы состоят из людей, а людям свойственно объединяться. Практически в любом коллективе складываются группировки, которые иногда противоборствуют друг с другом или с руководством. На это уходит масса времени и сил, в результате страдает и дело, и люди. Лидер, заинтересованный в хороших отношениях между людьми в своем коллективе, должен выяснить, в чем тут причина. Может быть, назрел конфликт между «обиженными» и «любимчиками», а может — всему виной неправильная система поощрения?

Известна история, когда директор завода решил увеличить производительность и устроил соревнование между дневной и ночной сменами, пообещав победителям дополнительную неделю к отпуску. Но план имел обратный эффект. Каждая смена пыталась помешать другой, ломая станки, пряча инструменты и т.п.

 

Соревнования и даже конфликты могут стать стимулом в любой фирме, но неправильно организованное соревнование может уничтожить коллектив и сделаться препят-ствиемна пути к успеху. В хорошем коллективе вознаграждается взаимопомощь и сотрудничество, а не конфронтация.

Уметь управлять начальником — тоже важно!

Мы назвали несколько типов поведения, которые лидер будет вознаграждать, если он хочет добиться успеха. Но, возможно, лично вам не сразу удастся стать лидером, или же вы вообще не стремитесь к этой роли. У вас будет начальник, который, весьма вероятно, привык вести себя совсем иначе. Откроем вам один секрет: управлять начальником так же важно, как и управлять подчиненными! Большинство людей не осознает этого. Они тратят массу времени на жалобы о недостатках своего начальника и почему-то считают, что они бессильны что-либо изменить.

Необходимо запомнить следующие правила:

♦ Поведение вашего начальника по отношению к вам зависит от того, как вы ведете себя по отношению к нему. Если вы относитесь к своему начальнику как к всесильному родителю, он

 

скорее всего будет относиться к вам как к маленькому ребенку. Выявите слабые стороны своего начальника. Помогайте ему в том, в чем он испытывает трудности (например, некоторые хорошие руководители терпеть не могут возиться с документами). Делайте это тактично, не подчеркивая его неумение сделать что-то, и он будет благодарен вам за это. Решите для себя, что вы хотите от своего начальника. Может быть, вы хотите, чтобы он давал вам больше самостоятельности, или повысил зарплату, или обращался с вами более уважительно. Применяйте тот же принцип мотивации— вознаграждайте его за это! Своим поведением, отношением к работе и к нему лично. Это потребует от вас терпения и настойчивости, но ваши старания в конце концов тоже будут вознаграждены.

«Идеальный подчиненный»

Атеперь давайте представим себе человека, которому повезло: он работает в коллективе, где лидер применяет правильную систему мотивации и вознаграждает работников за те типы поведения, которые были описаны выше. Какими качествами будет обладать такой работник? Посмотрите на рисунок 6.7.

Наверное, ни один руководитель не откажется иметь таких подчиненных, увидев этот «портрет».

  

Как вознаграждать?

Есть много способов вознаградить человека за труд. Хороший руководитель использует все эти способы в зависимости от того, что вознаграждается.

♦          1-й способ — деньги. Нет необходимости убеждать вас, насколько это важно. В бизнесе деньги — символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различными: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. Последняя очень эффективна:   работники,  которые владеют акциями фирмы и зависят от ее успеха, будут делать все возможное, чтобы повысить производительность и прибыль.

♦          2-й способ — признание. Как ни силь^ ны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Нет человека, который остался бы равнодушен к похвалам, признанию его способностей, высокой оценке его работы. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, например когда его работу хвалят в присутствии остальных членов коллектива. Формы такого поощрения зависят от фантазии руководителя: это может быть вручение грамот и сувениров или торжественный банкет в честь «победителя».

 

3-й способ — свободное время. Неплохой способ научить людей не терять время зря. Руководитель может поощрять подчиненных за хорошую работу отгулами, увеличением продолжительности отпуска или вообще применять этот способ ежедневно, например давать работнику задание на день и отпускать его с работы, если оно выполнено раньше. 4-й способ — интересная работа. Он годится для лучших работников. Если человек работает хорошо, руководитель может вознаграждать его, давая ему интересные задания и позволяя не заниматься тем, что ему не нравится. Это еще больше повышает эффективность лучших работников и создает стимул для тех, кто отстает. 5-й способ — свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека — только помеха в работе. Если такой человек справляется с порученной работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома. 6-й способ —удовольствие. Это не так-то просто, и все же хороший руководитель наверняка сможет придумать что-то, чтобы сделать работу своего коллектива более приятной для всех. Ведь даже от того, в какой цвет выкрашены стены помещения, где люди работают, как расставлена мебель, есть ли на окнах цветы, зависит их настроение. А настроение — важный дополнительный стимул.

7-й способ — перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей при себе, он должен открыть перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаграждать их иначе, например поручить новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

 

6.7. Оплата труда

Мы уже говорили о значении материальных стимулов в системе мотивации работников. Давайте посмотрим, какие существуют способы и формы оплаты труда.

Основная заработная плата

Повременная оплата. Работник получает фиксированную сумму (ставку) за каждый отработанный промежуток времени, например за 1 час или за 1 смену. Общая сумма денег, таким образом, зависит от того, сколько времени он проработал.

Такая система применяется в тех случаях, когда конечный результат работы трудно измерить точно, или же он не зависит от самого работника, например при оплате работы продавца в большом магазине или диспетчера в аэропорту. Многие преподаватели тоже имеют повременную оплату — в зависимости от количества учебных часов, которые они отработали.

Сдельная оплата. Здесь тоже применяется ставка, но выплачивается она за определенное количество (объем) выполненной работы.

Например, заработная плата токаря зависит от количества выточенных деталей, машинистки — от количества напечатанных страниц, продавца газет на улице — от количества проданных экземпляров газеты.

Должностной   оклад.   При такой форме заработная плата не меняется

ни в зависимости от времени, ни в зависимости от количества сделанной работы. Ставка (обычно месячная или годовая) фиксирована и зависит от должности, которую человек занимает, то есть определяется тем кругом обязанностей, которые он выполняет. Оклад увеличивается по мере роста стажа работы и квалификации работника. Так оплачиваются служащие фирм — менеджеры, бухгалтеры, секретари, научные работники, чиновникивгосударственныхуч-реждениях.

Дополнительная заработная плата

Кроме основной заработной платы, которую люди могут получать в одной из перечисленных форм, существуют и дополнительные способы оплаты труда. Это прежде всего различные премии. За что работники получают премии? И здесь очень многое зависит от руководителя коллектива и от той системы поощрения, которую он применяет.

♦          Премии могут выплачиваться всему

коллективу по итогам года или за ка

кой-то конкретный результат, напри

мер за удачно заключенную сделку.

♦          Руководитель может премировать от

дельных работников за качество, за ин

тересную идею или инициативу и даже

по случаю юбилея — дня рождения

или «круглой» даты работы в фирме.

Налог и чистый заработок

Руководство фирмы, государственной или частной, само определяет, какую зарплату назначить своим работникам и какие премии выплатить. Государство же удерживает часть денег со всех работающих в виде подоходного налога. Подоходный налог не зависит от фирмы, в которой человек работает. Он составляет определенный процент от суммы дохода работника. Чем больше величина дохода, тем выше ставка процента подоходного налога.

Значит, сумма денег, которую человек получает «на руки» (чистый заработок), будет равна:

Заработная плата + премии + все другие доходы - подоходный налог - другие налоги = чистый заработок.

 

СОДЕРЖАНИЕ: «Экономика и бизнес»

 

Смотрите также:

 

Экономическое развитие общества   Маркетинг рабочей силы   Как подготовить успешный бизнес-план   Финансовый менеджмент   Финансовые риски   Финансы и кредит. Управление финансами   Управление финансовыми рисками   Денежно-кредитная сфера   Денежные операции   Банковская энциклопедия   Риск-менеджмент   Денежный механизм