Основы предпринимательской деятельности

Стратегия диверсификационной строительной компании

Стратегия диверсификационной строительной компании включает следующие мероприятия:

□         создание и управление хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);

□         достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

□         установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности;

□         разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

□         формирование механизма реагирования на внешние изменения;

□         объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

□         усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Необходимо отметить, что в отечественном строительном бизнесе наблюдаются разные варианты интеграционного роста, который может осуществляться за счет горизонтальной и вертикальной интеграций. Горизонтальная интеграция с другими бизнес-субъектами аналогичного профиля - получение дополнительных преимуществ за счет сокращения конкуренции.

Диверсификация в рамках вертикальной интеграции:

а)         регрессивная интеграция: покупка или постановка под жесткий контроль организаций-поставщиков строительных материалов и подрядчиков;

б)        прогрессивная интеграция: приобретение или постановка под жесткий контроль риелторских и рекламных компаний, формирование собственной системы реализации построенного жилья.

Базовой мотивацией в деятельности строительной организации являются возможности ее выживаемости в условиях противостояния факторов микросреды (формирующейся в пределах организационной структуры строительной организации), адаптации к воздействию макросреды и наращивания потенциала конкурентного преимущества за счет более эффективного управления внутренними факторами. Мотивация к «выживанию» рассматривается как более действенный мотив по сравнению с другими мотивами в деятельности организации (обеспечение прибыльности, экономического роста, дальнейшего развития, достижение определенной рыночной доли и другие мотивы). На основе этой мотивации формируется стратегия ограниченного роста.

Несвоевременность или невозможность получения заказов для строительной организации определяется воздействием факторов как внешней, так и внутренней среды, преимуществом в конкурентоспособности организации, ее продукции и, в конечном итоге, преимуществом в конкурентоспособности социально-экономического развития организации. Ограничения в получении заказов, как и несвоевременные обязательные платежи и невыполнение денежных обязательств, означают окончание экономического жизненного цикла даже для прибыльной организации. Вполне очевидно, что цели выживания в критических ситуациях имеют явное преимущество для организации в соотношении с другими целями, ставящимися в рамках предпринимательской деятельности.