УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ В ТУРИЗМЕ

Глобальное объединение, стратегические союзы. Процессы концентрации и интеграции капитала в сфере туристских услуг

В настоящее время для международного туристского рынка характерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом, что приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям.

Российские туристские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей поддержки со стороны государственных органов испытывают большие сложности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно сложившихся на международном рынке компаний, Занимающихся туристской деятельностью.

Преодолеть эту неблагоприятную ситуацию возможно путем создания новых моделей - организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики маркетинга, новые схемы управления международными операциями.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе предприятий; переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цепы; сближение функций туроператора и турагента (путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других турфирм)

Ученые и специалисты предлагают различные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и формирования каналов его сбыта. Главное внимание в исследованиях уделяется формированию таких организационных форм, как различного рода объединения (глобальные корпорации и стратегические союзы). Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 80-х годов. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Различные определения понятия «глобальное объединением (ГО)

Изучение литературы показало, что среди ученых и специалистов по менеджменту [4, 11, 14] нет единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы.

Понятие «глобальное объединение» трактуется довольно широко и противоречиво

ГО - это сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках, наличие глобально») системы информации» адаптивность и сбалансированность с потребностями системы поставок         Дж. Стапфорд - профессор международного бизнеса в Лондонской школе бизнеса

ГО - особый тип стратегического и организационного подходов        С. Гошэл - профессор стратегии и менеджмента INSEAD, Фонтенбло, Франция

ГО - координация к интеграция деятельности предприятий в мировом масштабе в целях получения экономии от унелнчепия масштабов производства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки п обслуживания международных поставщиков и клиентов. При этом преимущества глобальной стратегии фирм как бы соединяются с внутренней преимуществами фирм, дел;*я их более устойчивыми. Внутренние преимущества фирмы связаны п основном с внедрением нововведении, совершенствованием технологии и постоянными изменениями организационных и управленческих структур в соответствии с новейшими требованиями, Фирмы, добившиеся международного успеха» не остаются пассивными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: втянуты в бесконечный процесс поиска новых преимуществ и в борьбу с конкурентами с целью их удержания

Глобальные объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Франция, Испания) происходит глобальный дележ рынка путем приобретения компаний. Для индустрии туризма, как и для Других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций.

В качестве примера можно привести германский концерн «Preussag», владеющий ведущей туристской группой «ТТЛ Group». «Preussag» является бесспорным лидером в туризме как в Германии, так и в Европе. Его дочернее туристское предприятие

«TUI Group» приносит более половины годового оборота группы. Ожидается, что к 2002 г. этот показатель составит 80%. Общий оборот деятельности «Preussag» в 2000 г. составил 21,8 млрд. евро (10,6 млрд. евро принес туризм). «Preussag» приобрел в 2000 г. в собственность за 2,8 млн. евро одну из крупнейших британских туристских компаний «Thomson Travel Group». Другая немецкая крупная компания «C&N Touristic» - главный конкурент «TUI», образованная в 1999 г. после слияния чартерной авиакомпании «Condor» и группы «Neckermaim Reisen», является европейским туроператором помер два с годовым оборотом 15,1 млрд. ДМ. «C&N Touristic» купила французскую фирму «Havas Voyages». «Preussag» приобрела также пакет акций крупнейшей французской сети «Nouvelles Frontieres». А компания «C&N Touristic» для того, чтобы иметь влияние на английском рынке, приобрела лидирующую в Англии компанию «Thomas Cook». Третья по величине немецкая компания «Rewe Touristic»- в течение 2000 г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний «DER», «LTU» (включая приобретение 4 0% акций авиакомпании «LTU») и ряд других.

Крупный британский туроператор «First Choice» (суммарный оборот составил в 2000 г. 1,88 млрд. ф. ст.) в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: «Tours» в Турции; «Nazar» в Германии; «Marmara/Etapes Nouvelles» во Франции; «Taurus», действующего в Австрии и Швейцарии; «Bosphorus» в Бельгии [9] .

Для проведения эффективной политики зарубежного инвестирования туристские организации должны учитывать возможности и уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг, наличие управленческого опыта, эффективность производства, размер фирмы и уровень концентрации, инвестиционный климат принимающей страны (политическую и социально-экономическую стабильность, состояние и перспективы развития экономики в целом и интересующих инвестора отраслей, отношение к иностранным инвестициям, хозяйственное и налоговое законодательство и т.д.). Поставленные организацией цели и учет факторов, характеризующих компанию, экономику и политику принимающей страны, позволяют организации выбрать то направление деятельности, которое при более низких издержках производства приносит дополнительную прибыль.

При создании глобальных объединений особое внимание уделяется выбору организационной формы зарубежного предпринимательства [13, 14] :

создание новой туристской организации за рубежом,

приобретение действующей иностранной организации индустрии туризма;

приобретение доли участия в капитале иностранной туристской организации, дающей право контроля,

приобретение ценных бумаг иностранных организаций индустрии туризма, не дающее права контроля;

предоставление займов и кредитов иностранным филиалам на расширение их деятельности или иностранным фирмам. Каждая из этих форм требует для их осуществления определенных условий и имеет свои достоинства и недостатки.

Создание новой организации сферы туристских услуг - зто одна из наиболее дорогих и сложных -форм, сопряженная с немалым риском, так как при этом приходится действовать в незнакомой обстановке. Необходимо хорошее знание местных условий и особенностей рынка, желательно иметь известную и авторитетную торговую марку. Такая форма зарубежной деятельности в туризме может быть под силу только немногим российским туристским организациям. Приобретение иностранной организации, работающей в индустрии туризма, дает возможность инвестору сразу включиться в местные структуры, использовать связи и авторитет приобретаемой организации. Достоинство этой формы инвестирования в том, что можно намного ускорить функционирование поглощенной организации, отпадает необходимость в осуществлении операций, связанных с организацией нового предприятия.

Операции приобретения иностранного капитала, как целиком, так и доли участия в капитале зарубежной компании сопряжены со следующими проблемами;

1 Существование во многих странах очень высоких (запретительных) цен на приобретение организации

2. Увеличение издержек на проведение операции из-за подробного изучения финансового положения приобретаемой туристской организации, что предполагает обязательное обращение к специализированным организациям и фирмам по проверке счетов, к консультациям банков и т.д. Поскольку новое руководство организации отвечает по всем ее прошлым обязательствам, рекомендуется приобретать не всю организацию, а только ее недвижимое имущество

3 Модернизация пли организационная перестройка приобретаемой организации сферы туристских услуг

В развитых странах контроль над компаниями чаще всего устанавливается путем скупки их акций, обращающихся на бнрже или во внебиржевом обороте. Это могут быть как «дружественные» приобретения, так и «агрессивные захваты». Для операций по скупке акций в каждой стране разработаны и действуют особые правила и процедуры

Специалисты считают, что создание и управление глобальным объединением - это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества -стратегическим союзам.

В стратегические союзы входят компании с целью согласования и координации усилий в решении отдельных задач: в проведении маркетинговых исследований, разработке, производстве и сбыте услуг, подготовке персонала. Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков.

Переходной механизм, стимулирующий проведение стратегии партнерства ь исключительно неопределенной среде К основным формам подобных союзов относятся совместные предприятия и консорциумы     Д Лей, Дж Слохум - американские исследователи

Суть стратегических союзов определяется такими понятиями, как - «дружественные союзы»-, «конкуренция», «формы совместного предпринимательства» с «юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических союзах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся:

-          соглашения о франчайзинге;

-          контракты на управление;

-          контракты о маркетинге;

-          совместные предприятиям

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических союзах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели Партнеров и т.д.- Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обуславливая друг друга,

Суть соглашений о франчайаннге состоит в том, что головная фирма заключает договор с оргаянвадией о предоставлении ей ис- кяючнтельного драна на реализацию услуг под торговой маркой головной компании То есть небольшая и мало известная туристская организация (фирма или гостиница) включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами. Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или над какой-то фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плат)1 Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д. Контракты о маркетинге похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая туристская организация делегирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта, за определенную плату.

 К стратегическим союзам относится также создание п функционирование совместных предприятий (СП), что создает для инвестора следующие преимущества:

для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале;

организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д. В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стратегические союзы получили у мировых гостиничных цепей. Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью:

- обеспечение стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в основе» каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть, что система гостиничного бронирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гостиничного бронирования, принадлежащие, крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, принадлежащие независимым консорциумам).

Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу;

формирование качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов, оформления интерьера, качества оборудования, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживающих и их имущества Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию л стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих организаций, но и специализированных предприятий по производству н ремонту оборудования и мебели.

Позволить себе это могут только крупные гостиничные объединения;

стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляет гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов;

совершенствование профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Подавляющее большинство крупных ^гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства

В мире сложилось более 3 00 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почтп 13 млн (более 50% гостиничных номеров в море).