Реинжиниринг бизнеса

Процесс реинжиниринга

Этот процесс включает четыре этапа:

•          разработку образа будущей компании;

•          создание модели предприятия;

•          перепроектирование существующих бизнес-процессов, разработка системы взаимодействия персонала и информационной системы;

•          внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая компания.

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов: первый - это первичные клиенты, те, которые получают первичный выход; второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы; третий - косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них. Четвертый тип клиентов - внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д. Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип), иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, и потребителем.

Оновные и вспомогательные процессы. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные органы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером снова может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента.

К вспомогательным процессам относятся вытирание стола и мытье посуды, выписка счета и прием денег и т.д.

Преимущества управления процессами. Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного эффективнее, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях улучшается, обычно очень значительно, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.

В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает мелкие перестрелки в длительной партизанской войне. Даже если этого нет и нет прямого антагонизма, существует много возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим образом, а значит, клиенты страдали бы от неадекватного обслуживания.

Примером может служить организация процесса питания в больнице. Клиенты (пациенты) высказывали большое недовольство качеством пищи, поэтому было проведено служебное расследование. Сначала опросили сиделок, которые принимали у пациентов заказы на обед в начале процесса, а также доставляли пищу в конце процесса. Затем опросили работников кухни, которые готовили пищу и, наконец, опросили подсобных рабочих, которые привозили тележки с пищей к сиделкам.

В результате анализа было установлено, что существовало негласное распределение обязанностей между различными отделами. Так, обязанности подсобных рабочих заканчивались у дверей палаты, где сиделки должны были взять пищу, внести ее внутрь и обслужить больных.

Группа, созданная для служебного расследования, пришла к выводу, что проблема заключалась в следующем: тележки часто стояли в коридоре по 3 ч до того, как их забирали сиделки. Каждый выполнял свою часть работы совершенно безукоризненно; заказы записывались аккуратно, еда готовилась хорошо, подсобные рабочие доставляли пищу быстро и по назначению, сиделки обслуживали пациентов; однако никто не координировал весь процесс, а результат - неудовлетворенные пациенты.