Консалтинговая поддержка бизнеса

Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор (контракт) на консалтинговые услуги

После завершения процедуры отбора наступает момент, когда нужно определить форму и содержание дальнейшего взаимодействия клиента и консультанта. Для этого служит контракт.

Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается чем-либо существенным от любого контракта. Поэтому главное в переговорах по контракту и его составлении - это выявление содержания отношений клиента и консультанта.

Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги применяются международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь, такими как Европейский Союз. Мировой банк, Международная организация труда и т. д. Некоторые национальные ассоциации консультантов разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендовать своим клиентам.

В России в качестве типовых форм контрактов с консультантами при осуществлении консалтинговых услуг часто используют формы договоров, применявшихся ранее в СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм -- договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции, для групп консультантов - это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов - это трудовое соглашение. Важной составной частью таких договоров является календарный план работ, протокол соглашения о договорной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по договору и смета расходов по выполнению договорной работы.

Сейчас в условиях перехода к рыночной экономике стандартные формы договоров уже не обязательны. В принципе содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

С точки зрения организации консалтинговых услуг различают договор на абонементное обслуживание и договор на осуществление консалтингового проекта.

Договор на абонементное обслуживание предполагает долгосрочное взаимодействие консультанта и клиента (от 1 года до нескольких лет), при котором консалтинговая фирма дает советы и рекомендации по всем возникающим у клиента в этот период проблемам или по определенному кругу проблем (например, по финансовым).

Договор на осуществление консалтингового проекта более сложен по содержанию. В нем должны быть отражены взаимоотношения, возникающие при решении конкретной проблемы.

В любом контракте на консалтинговый проект оговаривается несколько ключевых моментов:

•          Что будет делать консультант?

•          Как он это будет делать?

•          Когда он будет это делать?

•          Что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещение, оборудование и т. д.)?

•          Цена консультирования.

Ответ на первые три вопроса содержится в разделе контракта, озаглавленного «Описание проекта». (В России этот раздел принято обозначать термином «Техническое задание»). Он включает в себя характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты, рабочий план, [•рафик работ и применяемые методы. Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку для решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.

Обычно в основу описания проекта кладется то предложение. которое подает сам консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?

Работа с консультантом - э то прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия вырьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает сю рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном консультировании клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке рекомендации, а при обучающем - персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив тем салшм время для решения других проблей. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, и разрешить его можно на основе двух рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов (АКМГ-) своим клиентам:

1.         Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.

2.         Не нанимайте консультанта, ссл а ВЫ не тот сны обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консул гингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Степень вовлеченности клиента должна быть максимшь- ной при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т. д. Кроме тою, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной.

Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:

•          сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта;

•          обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печать материалов и т. д.);

•          обучение персонала новым методом работы, если этого требуют рекомендации консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руководство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, применение опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах (см.  15.3).

Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т. д.).

Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.

Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (например, на предприятии среднего размера для составления бизнес-плана руководящим персоналом требуется около двух рабочих месяцев, отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными способами: подсчетом экономического эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений на предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т. д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Поэтому, как правило, применяют второй способ - определение реальных изменений. К ним относятся:

•          новые возможности персонала организации - это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;

•          новые системы - внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия;

•          новое поведение - изменение отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом;

•          новые программы - разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции;

•          новые проекты - реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент проверить приведенные в отчете сведения.

В завершение оценки работы консультантов клиент должен ответить на вопросы:

1.         Хочет ли он снова работать с этими консультантами?

2.         Может ли он рекомендовать их своим партнерам по бизнесу?

В этом ему поможет характеристика отличительных особенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.

Клиент должен оценить объективно и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.